Interview mit Barbara Strauch zum Thema “Soziokratie”

Interview von 

Copyright_BarbaraStrauch_SoziokratieZÖBarbara Strauch ist ursprünglich Hochbau-Ingenieurin, im zweiten Bildungsweg seit 1994 Diplomierte Sozialarbeiterin, 17 Jahre bei pro mente OÖ im Sozialmanagement tätig. Von dort hat sie viel Führungs- und Moderationserfahrung mitgebracht, bevor sie sich 2009 mit ihrer Ökodorf-GmbH selbstständig gemacht hat. Sie gestaltete ab 2000 die österreichische Bewegung zur Förderung gemeinschaftlicher Lebensformen wesentlich mit, sodass sie ab 2010 für die entstehenden Cohousing-Projekte im Großraum Wien-NÖ Beratung zur Organisationsentwicklung anbieten konnte. Von den vielen auf ihrem Weg gefundenen Methoden für gelingende Gemeinschaft fand sie 2009 auch die “SKM – Soziokratische KreisorganisationsMethode” nach Gerard Endenburg und hat in den Niederlanden als erste Österreicherin die Zertifizierung zur “CSE – Certified Sociocratic Expert” absolviert. 2013 gründete sie zusammen mit anderen “soziokratie-bewegten Menschen” das “Soziokratie Zentrum Österreich”, als Tochter-Organisation des Niederländischen Zentrums, und leitet seit 2015 die deutschsprachige Expertenausbildung für Soziokratie-BeraterInnen. Heute sind im “SoZeÖ” bereits acht PartnerInnen im BeraterInnen-Team unterwegs um Organisationen dabei zu begleiten, die SKM als Entscheidungsstruktur einzuführen.

Privat ist Barbara Strauch Mutter von drei Kindern und Großmutter von zwei Enkeln. Sie lebt seit 15 Jahren in wechselnden Wohngemeinschaften, ab 2010 im eigenen Großfamilienverband.

Barbara Strauch wurde interviewt von Jürgen Hamader/TAO:

Was ist die Grundidee der Soziokratie und wo nahm sie ihren Anfang?

Strauch: Das Wort „Soziokratie“ hat bereits Auguste Comté in der Mitte des 19. Jahrhunderts geprägt. Comté gilt auch als Begründer der Soziologie als Wissenschaft. Kees Boeke, Friedensaktivist am Beginn des 20. Jahrhunderts hat den Begriff, angeregt durch die „einmütige Beschlussfassung“ der Quäker (seine Frau stammte aus einer Quäkerfamilie) weiterentwickelt und in seiner, 1926 gegründeten Montessori-Schule „Werkplaats Kindergemeenschaap“ in den Niederlanden erprobt. Gerard Endenburg war dort Schüler von 1939 – 48. Hier erlebte Endenburg als Schüler, dass er bei der Gestaltung der allgemeinen Regeln und Lernbedingungen neben den Lehrern[1] gleichberechtigt in seiner Lerngruppe und im Schülerplenum mitentscheiden durfte; und das ohne Mehrheitsbildungen. Eine Entscheidung wurde solange nicht getroffen, bis gemeinsam eine Lösung gefunden war, die wirklich für alle passte.Copyright_Fotolia

In der Soziokratie geht es um nichts weniger als die Gleichwertigkeit aller Beteiligten bei der Beschlussfassung. „Beteiligte“ sind auch jene Menschen, die von den Auswirkungen der Entscheidungen betroffen sind. Kees Boeke nannte die Soziokratie im Titel seines Pamphlets, das er in der Tasche hatte als er gegen Kriegsende verhaftet wurde: „Sociocracy, Democracy as it might be.” Auf Deutsch: „Soziokratie, Demokratie wie sie sein sollte.“

Endenburg setzte diese Art des gemeinsamen Entscheidens dann in seiner eigenen Firma „Endenburg Elektrotechniek“ ab 1968 in Rotterdam fort und entwickelte in der Folge ein einfaches Regelwerk, das auch unter komplexen Bedingungen effektiv funktioniert. Er nannte dieses von ihm entwickelte, auf 4 Grundprinzipien beruhende System, „die Soziokratische KreisorganisationsMethode SKM“.

Was ist das Wesentliche an der Soziokratie, was sind die Grundprinzipien?

Strauch: Bei den „4 Basisregeln“ handelt es sich um Entscheidungsstrukturen, die sich auf Organisationen jeder Größe ausrollen lassen. Erst wenn alle diese vier Funktionen implementiert sind, hat die SKM den größten Effekt.

  1. Das Konsentprinzip[2] – „Kein schwerwiegender Einwand gegen diesen Vorschlag“[3]
  2. Das Kreisprinzip[4] – „Selbstorganisierte Kreise mit eigener Domäne“
  3. Die doppelte Koppelung[5] – „Neben der Leitung sitzt auch ein Delegierter im nächst höheren Kreis“
  4. Die offene Wahl[6] – „Rollen und Funktionen werden mit Konsent gewählt“.

Diese Regeln entstanden während der ersten Jahre des Experimentierens in Endenburgs eigener Firma, die innerhalb von wenigen Jahren von 40 Mitarbeitern auf 140 anwuchs. Gerard Endenburg entwickelte mit seinen ersten Helferinnen (eine davon war Annewiek Reijmer) aufgrund des großen Interesses in seiner Umgebung bald Methoden, um die SKM auch in anderen Organisationen einzuführen. Im Laufe der ersten 20 Jahre entstanden also rund um den Kern der 4 Basisregeln viele praktische Werkzeuge zur Implementierung partizipativer Entscheidungsstrukturen in Unternehmen. Die Entwicklung geht bis heute weiter. Es gibt seit 2006 zur Einführung der SKM in Organisationen einen Vier-Phasen-Prozess, (davor nur 2 Phasen), der sich auch heute bewährt. Als zertifizierte Soziokratie-Expertinnen, CSE – Certified Sociocratic Experts, begleiten wir Menschen in den Organisationen dabei, ihre ganz eigenen Zielkriterien, ihre ganz eigene Kreisstruktur und auch ihr eigenes Tempo zu entwerfen, mit dem sie Selbstorganisation mithilfe von Gleichwertigkeit bei der Beschlussfassung umsetzen können.

Hier ein typisches soziokratisches Organigramm:

Copyright Soziokratie Zentrum Oesterreich

Soziokratisches Organigramm

Man kann ein soziokratisches Organigramm auch mit übereinander gestapelten Dreiecken zeichnen. Kreise kommen Bottom-up-Organisationen entgegen, Dreiecke zeigen an, dass es auch eine Hierarchie der Kreise gibt. Allerdings geht es bei über- und untergeordneten Bereichen in der SKM immer darum, an einer übergeordneten Stelle für die Koordination der Bereiche zu sorgen. Mitbestimmung funktioniert in der SKM über die Delegierten auch von unten nach oben. Da die SKM nicht an der eigenen Organisationsgrenze aufhören soll, ist an der Spitze auch ein Kreis eingerichtet, der die Abstimmung mit den relevanten Umgebungsorganisationen ermöglicht, der Topkreis. Alle Kreise sind doppelt gekoppelt. Das heißt, immer entscheidet im nächsthöheren Kreis auch eine gewählte Delegierte aus dem eigenen Kreis mit. Und zwar bei allen Grundsatzentscheidungen, nicht nur bei denjenigen, die die eigene Abteilung betreffen.

Was sind typische Anlässe, warum Organisationen ernsthaft über die Anwendung der Soziokratie im Arbeitsalltag nachdenken?

Strauch: Am häufigsten erleben wir Anfragen für eine SKM-Einführung, wenn die Organisation wächst, was beispielsweise durch den fortschreitenden Erfolg eines Unternehmens der Fall sein kann. Nach der Pionierphase, wenn der Differenzierungsprozess voll im Gange ist und die Gründer immer mehr den Bedarf spüren, Abteilungen zu bilden und mehr Personen mit klaren Verantwortlichkeiten auszustatten, macht man sich oft auf die Suche nach organisationalen Ideen, die die Verantwortung auf alle verteilen sollen. Die Unternehmen haben oft 30 – 40 Mitarbeitende, wenn sie auf der Suche nach Unterstützung dann das Soziokratie Zentrum finden. Die Herausforderung ist dann, seitens der Führungskraft Macht abzugeben und Verantwortungsbereiche loszulassen und seitens der Mitarbeitenden, die Einladung zur Verantwortungsübernahme und Selbstorganisation anzunehmen. Da kann eine soziokratische Organisationsform definitiv viel helfen.

Unsere Kunden kommen zurzeit aber vor allem noch aus dem NGO- und zivilgesellschaftlichen Bereich. Hilfsorganisationen, Gemeinschaftliches Wohnen, Food-Coops und Freie Schulen suchen Organisationsformen, in denen keiner über die anderen bestimmt und gleichzeitig effektive Entscheidungen getroffen werden können. Dabei will man sich von unproduktiven Teambesprechungen oder stundenlangen Diskussionen in Plenarsitzungen verabschieden und findet in der SKM die Form, wo alle sehr effektiv in einer intelligenten Kreisstruktur mitentscheiden können. Das Ziel ist hier genau wie bei wirtschaftlichen Unternehmen, die Verantwortung auf viele zu verteilen und ein hohes Commitment für die Zielerreichung zu bekommen.

Erst seit wenigen Jahren gibt es in den Niederlanden neben unzähligen Unternehmen, Verbänden, Genossenschaften und Vereinen nun auch Gemeinden, die ihre Bürgerbeteiligungen mittels Elementen aus der SKM verbessern konnten. Ausgangslage war hier vor allem der entstandene „Spalt“ zwischen Politik und Bürgerinnen, der immer größer wurde. Manche Gemeinden kamen dadurch in schwierige Situationen. Auch in Amsterdam gibt es inzwischen Stadtteile, die soziokratische „Bauteile“ in ihre „soziale Architektur“ aufgenommen haben und damit das Vertrauen in die Politikerinnen wesentlich verbessern konnten. Ein erstes Interesse aus dem Bereich der „Lokalen Agenda 21″ ist auch in Österreich spürbar.

Wie kann man die Soziokratie „lernen“?

Strauch: Die Soziokratische KeisorganisationsMethode SKM wird mithilfe eines gut vorbereiteten und in mehreren Schritten umgesetzten Changemanagement-Prozesses von erfahrenen Soziokratie Experten (CSE – Certified Sociocratic Experts) in die Organisation eingeführt. Es dauert durchschnittlich ein bis zwei Jahre bis alle Beteiligten soweit mit der soziokratischen Art der Entscheidungsfindung vertraut sind, dass es auch ohne externe Begleitung gut läuft. Große Organisationen bis zu mehreren hundert Mitarbeiterinnen dürfen sich auch fünf Jahre Zeit lassen.

Hier ein Einblick in den „Vier-Phasen-Umsetzungsprozess“:

Phase 1 „Kennenlernen“

  1. Vorstellung der SKM
  2. Projektgruppe für die Vorbereitung der Implementierung
  3. Entwerfen der Entscheidungsstruktur
  4. Entwerfen des Umsetzungsplanes

Phase 2 „Einführung“

  1. Schulung und Begleitung der Pilotkreise
  2. Schulung und Begleitung der soziokratischen Rollen
  3. Schulung der übrigen Kreise und internen Soziokratie Trainer

Phase 3 „Integrieren“

  1. Interne Intervision der soziokratischen Rollen
  2. Externe Intervision der soziokratischen Rollen

Phase 4 „Entwickeln“

  1. Audit
  2. Juristische Sicherung
  3. Entwicklungsplan

Das ganze Papier senden wir auf Anfrage gerne zu.

Grafik_TAOJeder Schritt wird gemeinsam mit der Organisation geplant (leiten), umgesetzt (tun) und evaluiert (messen), bevor der nächste Schritt gesetzt wird. „Leiten, tun und messen“ sind die allgemein gebräuchlichen Begriffe für die „dynamische Steuerung“. Welche Elemente der SKM (zuerst) umgesetzt werden, wer damit beginnt, was gemessen wird, wie die (erste) Kreisstruktur aussieht, welche Ziele man damit erreichen will, ab wann man mit internen Ressourcen weitermacht, etc., bestimmen immer die Menschen in der Organisation selbst.

Will man selbst Prozessbegleiterin für Soziokratie werden, dann gibt es dafür die Ausbildung als CSE – Certified Sociocratic Expert, die zwischen 2 und 4 Jahren dauert, abhängig davon, wieviel eigene Soziokratie-Erfahrung man mitbringt und wie rasch man vorwärtskommen will. Wir stellen gerne detaillierte Informationen zu den verschiedenen Ausbildungswegen zur Verfügung.

Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren bei der Einführung?

Strauch: Grundsätzlich werden am Beginn der Implementierung die Erfolgsfaktoren (besonders auch die kritischen) von der Organisation selbst festgelegt. Jedes „Bedenken“ wird in ein „zu erreichendes Ziel“ umformuliert. Das kann von Mitarbeiterzufriedenheit über effektivere Besprechungen, bis zu Umsatzzielen usw. alles sein, was es zu verbessern gibt. Da wir mithilfe der zu erwartenden Potentialentfaltung in allen Kreisen der Organisation mit positiven Auswirkungen der SKM-Einführung rechnen, zensieren wir diese gewünschten Messkriterien nicht.

Ein kritischer Erfolgsfaktor, den die soziokratischen Prozessbegleiterinnen (CSE) gewöhnlich selbst im Auge behalten, ist die Korrigierbarkeit der Führungskräfte durch den Kreis. Denn, „Die Soziokratie kann nur top-down eingeführt werden!“ Dieser Leitsatz ist leicht verstehbar, wenn man sich vor Augen führt, dass nur, wer die Macht hat, sie auch mit anderen teilen kann. Die SKM-Einführung steht und fällt mit der Fähigkeit der Leitung, sich von der linearen Führung zu verabschieden und von nun an die Grundsatzentscheidungen im Kreis zu treffen. Das heißt, sich von allen Mitwirkenden innerhalb der eigenen Abteilung leiten und korrigieren zu lassen. Das Führungsverständnis in der SKM ist emanzipatorisch geprägt. Manager, die immer schon „führen als helfen“ verstanden haben und sich ungern als „Vorgesetzte“ betiteln ließen, werden viel Freude mit der SKM haben.

Umgekehrt müssen auch bislang „Untergebene“ ihre Komfortzone verlassen und lernen, sich als Mitgestalter und damit Mitverantwortliche ihrer eigenen Firma, ihrer eigenen Organisation zu verstehen. Im Implementierungsprozess unterstützen wir diese Lernschritte strukturell mit den Schulungen der Kreise und den jeweiligen Intervisionsgruppen für die Rollen sowie Coaching für die Leitung, wo es gebraucht wird.

Was sagen Betroffene (Führungskräfte, Mitarbeitende, „Kundinnen“, …) typischerweise, nachdem die Soziokratie eingeführt wurde?

Strauch: „Was sagen sie typischerweise?“ Das ist eine gute Frage, denn wir hören sehr oft ähnlich lautende Statements. Es macht Freude Menschen zu hören, die die Auswirkungen von soziokratischen Kreisstrukturen und Konsent-Entscheidungen erleben dürfen.

„Unsere Meetings sind Energie-Tankstellen! Man kommt nach einem anstrengenden Tag nachhause und denkt sich: „Oje, heute noch eine Sitzung im Wohnprojekt!“. Und dann geht man nach zwei Stunden von der Sitzung mit guter Energie weg und fühlt sich erfrischter als man hingekommen ist. Das kommt von der Art, wie wir miteinander umgehen. Jedem wird zugehört, wir bringen gemeinsam viel weiter und freuen uns über unsere kreativen Ergebnisse.“

„Es lebe die Soziokratie!“; so ein Ausruf von einer begeisterten SKM-Anwenderin: „Ein kurzer Einblick in meinen Schulalltag: Die gesamte LehrerInnenschaft sitzt beim pädagogischen Nachmittag. In der letzten Stunde werden noch schnell die leichten Häppchen behandelt: Probleme mit der Hausordnung, die schlechte Leistung der Matura 2016 und die Schwierigkeit, Mobbing zu erkennen. Meistens mit Worten wie ‚das ist schlecht‘ und ‚wir müssen endlich‘ und ‚muss noch geklärt und definiert werden‘. So werden wir dann heimgeschickt. Da blutet mein soziokratie-begeistertes Herz. Also falls es Zeit und Energie eurerseits gibt, das Projekt Soziokratie an Schulen anzugehen: Hier! Ich! Bitte! Unbedingt. In diesem Sinne: Danke für alles, was wir durch euch gelernt haben. So lebt es sich besser.“

Viele Menschen sagen, dass sie sich eine andere als die soziokratische Umgangsweise bei Meetings gar nicht mehr vorstellen können. „Es hat sich Freude eingestellt“. „Das Zusammenarbeiten macht plötzlich Spaß, es ist effektiv und wir bringen was weiter.“ Die Menschen fühlen sich zugehörig, ernst genommen, beteiligt und mitverantwortlich. „Wir ziehen jetzt an einem Strang! Es geht jetzt darum, was wir gemeinsam erreichen wollen, und nicht was Einzelne durchdrücken möchten.“ „Wir entwickeln uns einfach ganz anders weiter, wenn wir alle im Kreis die ungeschminkte Meinung sagen. Dass wir es auf so wertschätzende Art tun, deshalb geht es jetzt leichter als zuvor.“ „Ich freu mich heute noch wie ein Kind, wenn ich wieder einmal meine Meinung geändert habe. Obwohl ich das jetzt schon so lange kenne, begeistert es mich jedes Mal wieder, wenn ich in der Runde was dazugelernt habe und das auch mitteilen kann!“ Und auch die Möglichkeit einen Delegierten in den nächsthöheren Kreis wählen zu können, erleben viele Menschen als sehr erleichternd. Besonders auch Führungskräfte fühlen sich unterstützt und entlastet. „Wir kreisen nicht mehr allein um unsere Zahlen, sondern berücksichtigen jetzt auch, wie es den MitarbeiterInnen in den Abteilungen damit geht.“ „Es war nicht leicht für mich, da oben meine Meinung zu sagen, aber mit den moderierten Kreisrunden habe ich mich bald ganz gut ausdrücken können und mich dann auch ernstgenommen gefühlt.“ „Ich hätte mir nie gedacht, dass wir diese Spannungen aushalten werden können, und dann auch noch konstruktive Lösungen daraus generieren! Aber wir haben es wie immer geschafft, dank der soziokratischen Moderation und Klarheit bei den Zuständigkeiten!“

Eine Mitarbeiterin in einem Schmuck-Atelier in Hamburg, 2015: “Früher taten wir die Dinge, weil wir sie immer so gemacht haben, aber jetzt tun wir sie, weil wir uns abgesprochen haben. Daher fühlt sich jeder unabhängiger.” Sie erläutert, was das für sie in der Praxis bedeutet. “Ich mache Werbung. Jetzt weiß ich genau, was kosten die Anzeigen und welches sind die Kriterien für Magazine. Zuvor besprach ich alles aus Unsicherheit mit Thomas (dem Chef). Immer noch kann ich Fragen an ihn stellen. Aber ich fühle mich jetzt viel sicherer, auch meine eigenen Entscheidungen zu treffen. Das tue ich, und es funktioniert besser.“ …. „Wir fühlen uns jetzt unwahrscheinlich verbunden mit den Entscheidungen, die wir gemeinsam treffen. Zu Weihnachten haben wir uns entschieden, einiges von unserem Weihnachtsgeld an die Gold-Genossenschaft zu geben, mit der wir zusammenarbeiten. Das war nicht das Gefühl, eine gute Tat zu tun, sondern als Investition in unsere langfristige Beziehung mit diesen Lieferanten. Die Runden sind nicht mehr wegzudenken.”

Was sind typische praktische Auswirkungen der Soziokratie auf verschiedenen Ebenen einer Organisation? Die Zusammenarbeit in den Organisationen? Die Ergebnisse der Organisationen? etc.?

Strauch: Viele der Auswirkungen sind schon oben zu lesen. Pieter van der Meché, mit seinen mehr als 20 Jahren Erfahrung mit der Implementierung der SKM in Organisationen, sagt: „Die Erfahrung hat gezeigt, dass erst durch Mitentscheiden auch Mitverantwortung entsteht.“

Copyright_FotoliaDie wichtigste praktische Auswirkung ist das gemeinsame „Arbeiten im Kreis“. Als selbstorganisiertes Team fühlen sich die Kreismitglieder, wie der Name schon sagt, als Mitglieder in einem Kreis, der ein gemeinsames Ziel hat. „Ich bin wichtig, ich gehöre dazu. Mein Beitrag ist bedeutend, ich habe einen Auftrag vom Kreis und kenne mich damit aus. Meine Meinung hilft mit, dass wir gute Entscheidungen treffen und vorwärts kommen.“ Dabei kann man beobachten, wie das Verantwortungsgefühl aller Beteiligten stärker wird. Man hilft sich gegenseitig, freut sich über den gemeinsamen Erfolg und steht auch hinter den anderen Abteilungen, weil man dasselbe Vertrauen, das sich im eigenen Bereich eingestellt hat, auch in die anderen hat. Weil der Chef korrigierbar ist, lernen auch alle anderen die Freude kennen, die es macht, etwas dazugelernt zu haben und seine Meinung zu ändern. Was das für das Ergebnis bedeutet liegt auf der Hand: Es wird effektiver gearbeitet. Die geschätzten 30% der Zeit, die man früher in die Kompensation von Unzufriedenheit investieren musste (von Ganggesprächen, über Klüngelbildung, Konflikte, Gegnerschaft, bis Mobbing) sind jetzt für ein konstruktives Miteinander verfügbar. Alle Themen sind willkommen, um in den regelmäßigen Kreisversammlungen gemeinsam Lösungen zu finden. Das kann am Beginn einiges zum Aufarbeiten geben, aber dann läuft es meistens gut und es kommt Freude bei der Arbeit auf. Es geht dabei nicht um Gewinnmaximierung. Es geht um den gemeinsamen Erfolg und das Erreichen der gemeinsamen Ziele.

Trotzdem gibt es auch immer wieder Messungen von bis zu 30% Umsatzsteigerung aufgrund der Einführung der SKM in einem Unternehmen. Bei so viel Transparenz und Offenheit geht es früher oder später dann auch ums Geld. Darum tun sich GWÖ-Unternehmen leichter mit der SKM, weil sie über die Werte „Mitbestimmung“ und „Transparenz“ bereits nachgedacht haben.

Endenburg hat in seiner soziokratischen Firma schon in den 1970er-Jahren eingeführt, dass der Gewinn im Unternehmen allen gehört und nicht allein für die Kapitaleigner erwirtschaftet wird. Bei Endenburgs „Soziokratischem Entlohnungsmodell“ gibt es eine „ExistenzMöglichkeitsGarantie – EMG“, die jeder und jedem Mitarbeitenden zusteht. Erst der darüber hinaus erwirtschaftete Gewinn wird im Konsent auf alle Mitwirkenden, zu denen auch die Kapitaleigner gehören, aufgeteilt. Damit die Kapitaleignerinnen in die Beschlussfassung eingebunden sind, schlägt Endenburg vor, ihnen einen doppelt gekoppelten Platz im „Topkreis“ zu geben. Der Topkreis hat in der SKM eine ähnliche Funktion wie ein Aufsichtsrat. Er hütet das Unternehmensziel und erschafft eine Verbindung zur relevanten Umgebung der Organisation. Auch im Topkreis werden Entscheidungen im Beisein der Delegierten aus dem Allgemeinen Kreis und im soziokratischen Konsent getroffen. Somit ist eine „Macht-über-Position“ auch von der Unternehmensspitze her ausgeschlossen.

Welche strukturellen Rückenstützen braucht es, damit die Idee der Soziokratie in einer Organisationen am Leben bleiben kann?

Strauch: Mit dieser Frage hat sich der niederländische Netzwerkkreis der Topkreismitglieder zwischen 2000 und 2004 intensiv beschäftigt. Es hat sich gezeigt, dass viele Implementierungen nach etwa 5 Jahren im Sande verlaufen. Das hatte mehrere Gründe. Einer davon war, dass niemand sich verantwortlich fühlte neue Mitarbeitende in die SKM einzuführen. Auch kam es vor, dass frühere Angewohnheiten von Chefseite durch die Hintertür wieder hereinkamen. Besonders wenn das Unternehmen seinen Besitzer wechselte, konnte man damit rechnen, dass die neuen Unternehmenseigner mit einem Federstrich alle Kreisversammlungen abschafften. Und weg war die ganze Soziokratie.

Copyright_FotoliaWie oben schon erwähnt, entwickelten die damaligen Topkreismitglieder und Teilnehmenden am Netzwerkkreis, unter Leitung von Annewiek Reijmer damals Lösungen, um das „Zurückfließen des Wassers ins alte Flussbett“ zu verhindern. Es entstanden die Phasen 3 und 4 und damit der 4-Phasen-Umsetzungsprozess. Dieser enthält nun Intervisionsgruppen für die Rollen „Kreisleitung“ und „Delegierte“, die Stabstelle für die SKM mit der Domäne, die Soziokratie zu warten. Dazu gehören die Wartung des Moderatoren-Pools, die Schulung neuer Mitarbeitender und die kontinuierliche Weiterentwicklung der soziokratischen Kreisstruktur. Die Stabstelle SKM ist angebunden an den Allgemeinen Kreis. Darüber hinaus wird die Soziokratie in der Organisation durch einen zusätzlichen Platz im Topkreis gesichert. Dort sollte eine externe Soziokratieexpertin sitzen, die zuständig dafür ist, die Geschäftsführung in Sachen der SKM zu coachen. Durch die Entwicklung der Soziokratie-Norm 1001-0 „Die Soziokratische Methode – Muster für die Anwendung, Teil 1: Das Produzieren von Gleichwertigkeit bei der Beschlussfassung“ entstand auch eine Möglichkeit für ein soziokratisches Audit, das die interne Stabstelle dabei unterstützt, mithilfe einer KPI-Liste die nachhaltige Anwendung der SKM zu messen.

Was ist der Unterschied zu anderen Methoden?

Strauch: Fündig wird man auf der Suche nach Methoden für Selbstorganisation im Bereich der IT-Entwicklung. „Srcum“und „Agile Teams“ sind seit Jahren bekannt. Interessanterweise zieht aber jetzt auch bei sogenannten „Agilen Organisationen“ die Soziokratie ein, denn die Selbstorganisation im „agilen“ IT-Bereich endete bisher beim Scrum-Muster. Es fehlt darüber hinaus an Feedbackschleifen hinauf zur Führungsebene. Darum wird es bald ein Buch von John Buck (Divisionsleiter für USA in TSG – The Sociocracy Group, von der wir als SoZeÖ auch ein Teil sind) zusammen mit Jutta Eckstein (Deutsche Expertin für Agile Organisation) geben, um die SKM in diesem Bereich zu etablieren. Mit Selbstorganisation beschäftigte sich auch Stafford Beer (1926-2002). Beer gilt als Begründer der Managementkybernetik und seine Bücher waren auch Endenburg bekannt. Die Kybernetik und die Systemtheorie sind zwei Quellen der SKM. Stafford Beer entwickelte das „Viable System Model“ – VSM, übersetzt als „Modell lebensfähiger Systeme“. Einer unserer Business-Kunden hat uns mit der Implementierung der SKM beauftragt, um damit das VSM umzusetzen. Auch Niels Pfläging hat Bedeutung wenn es um Selbstorganisation geht. Er ist in Deutschland bekannt als der Mann der „Beyond budgeting“ vorgestellt hat. Planen und Finanzziele zu setzen, macht für Pfläging heute keinen Sinn mehr. „Wer heute erfolgreich sein will“, sagt Pfläging 2010 im Interview von Brandeins, „muss eigentlich hochflexibel reagieren können, um sich an die sich schnell verändernden Bedingungen der Märkte anpassen zu können.“ Viele kennen das „Pfirsich-Modell“ einer sich selbst organisierenden Betriebseinheit, oder den „Beyond Budgeting Round Table“, BBRT, der ebenfalls mit Pfläging in Zusammenhang gebracht wird. Die BB-Prinzipien ähneln den Grundprinzipien der SKM außerordentlich.

Ich nenne die beiden Entwickler exemplarisch für eine ganze Bewegung, die sich aufgemacht hat, neue Paradigmen für eine neue Zeit zu erschaffen. Viele Beispiele von Organisationen der Zukunft gibt es auch im Buch von Frederic Laloux„Reinventing Organizations“.

Alle diese Suchenden haben schon viel gefunden, was ihnen Ideen gibt und eine Richtung weisen kann, aber niemand von diesen Vordenkern hat einen Weg beschrieben, wie eine Organisation diesen Wandel vollbringen kann. Was muss eine Firmenleitung tun, um aus ihrem Pyramiden-Modell eine Organisation aus sich selbst organisierenden Teilen zu machen? Die einzige Antwort die ich (und wie ich, auch viele andere Suchende) jemals auf die Frage nach dem „Wie kommen wir dorthin?“ gefunden habe, war der Implementierungsprozess zur Einführung einer soziokratischen Kreisstruktur von Gerard Endenburg. Der Unterschied liegt nicht in den Prinzipien oder dem Zielbild. In den Prinzipien und im Ziel sind sich die Vordenker unserer selbstorganisierten Wissensgesellschaft mit Endenburg einig. Der Unterschied liegt im Weg zum Ziel. Diesen Weg zum Ziel hat Endenburg aus seiner eigenen Firmenumgestaltung in seinem Sociocratisch Centrum Nederland (re-)konstruiert, evaluiert, für andere weiterentwickelt, erneut erprobt, verbessert, wieder erprobt und wieder weiterentwickelt.

Sein Ergebnis ist die SKM und ihr Implementierungsprozess. Ein begleiteter Prozess, der mit der Organisation gemeinsam einen Weg kreiert, Selbstorganisation mithilfe von Gleichwertigkeit bei der Beschlussfassung (erzeugt durch die 4 Basisregeln) im ganz eigenen Stil und mit den eigenen Möglichkeiten umzusetzen.

Allerdings gibt es Menschen, die die SKM kennengelernt haben, ohne den Implementierungsprozess zu studieren. Diese Personen haben die SKM als Basis für ihre eigenen Beratungsgeschäfte verwendet. Brian Robertson hat die 4 Basisregeln, die er als „Sociocracy“ von John Buck gelernt hat, „Holacracy“ genannt und versucht, sie in seinem Sinne zu „verbessern“. Dabei hat er aus der holarchischen Hierarchie[7] von doppelt gekoppelten, sich selbstorganisierenden Kreisen in der SKM, eine Dominanz-Hierarchie gemacht, indem er den Leitern von Kreisen das Recht gibt, die Mitglieder des Kreises aufzunehmen und zu entlassen. Diese Regel in der „Holacracy“ belässt die Führungskräfte in ihrer „Macht-über-Position“. Da helfen dann auch die Rep-Links (engl. Bezeichnung für Delegierte) nicht mehr viel, wenn diese kein Mitentscheidungsrecht haben, sobald es um die Wahl der Führungskräfte und Mitarbeitenden geht. In der SKM bestimmt der Kreis als „Holon“, wer gebraucht wird. Kein Einzelner hat hier die Macht, Grundsätze, die alle betreffen, alleine zu bestimmen. Allerdings muss man Brian Robertson zugute halten, dass er aus der SKM ein Modell gemacht hat, das aufgrund seiner noch sehr starken, hierarchischen Ausrichtung für viele Unternehmen leichter umzusetzen erscheint als die SKM selbst.

Auch James Priest war, wie Brian Robertson, ein Schüler von John Buck (TSG-Divisionsleiter und Endenburgs Freund seit 1986), bevor er begonnen hat, Sociocracy 3.0 zu verbreiten. James Priest hat ebenfalls den Lernweg und die Kompetenz von CSE – Certified Sociocratic Experts aus der Schule von Gerard Endenburg nicht kennengelernt. Darum meint er einen Gegensatz zu der von ihm so genannten „Classical Sociocracy“ setzen zu müssen, der er zu Unrecht ein Flair von alt und unflexibel zuspricht. James Priest wendet sich mit seiner S 3.0 mehr an die Gemeinschaftsbewegung und „Opensource-Menschen“. Inhaltlich verzichtet Priest auf den Topkreis, weil er Hierarchien nicht gut findet, und verknüpft lieber die Allgemeinen Kreise mit der Umgebung, was aus der Sicht der SKM zu ineffizient ist. In der Schule von Endenburg hat der Topkreis die Funktion, die Visionen der Organisationen miteinander zu verbinden. Das Hauptgeschäft dient der Vision und man verbindet sich darum auf der Topkreis-Ebene mit anderen, um von dort aus gegenseitig mitzusteuern.

Immer wieder werden auch Methoden wie „Systemisches Konsensieren“ oder „Art of Hosting“ mit der SKM verglichen.

Das SK-Prinzip – “Systemisches Konsensieren”, von Erich Visotschnig und Siegfried Schrotta, ist eine Entscheidungsmethode und keine Organisationsmethode, wie die SKM. Beschlüsse werden beim Systemischen Konsensieren mehrheitlich durch das Zählen von Widerstandspunkten in einer Gruppe getroffen. Die Widerstandpunkte vergibt jede Person für mehrere, gleichzeitig eingereichte Vorschläge. 2011 hat Erich Visotschnig die SKM (ich hatte ihn zu einem meiner Workshops eingeladen) als „Kreis-Methode“ kennengelernt. Die weitere Entwicklung im SK-Prinzip enthielt dann auch das Reden im Kreis, das zum „vertieften“ Konsensieren[8] eingesetzt wird. Allerdings ist das „Systemische Konsensieren“ bis heute keine Management-Methode, sondern eine Abstimmungsmöglichkeit zur Minimierung von Konflikten bei wichtigen Entscheidungen in Organisationen. Der wichtigste Unterschied zwischen soziokratischer Entscheidungsfindung (Konsent-Prinzip) und dem SK-Prinzip:

Mit dem Konsent-Prinzip werden Lösungen von dem dazu beauftragten Kreis mithilfe eines kreativen Kreisprozesses gemeinsam kreiert. Eventuell beauftragt man im Vorfeld einen extra dafür zusammengestellten Hilfskreis, einen Vorschlag auszuarbeiten, der dann mit den üblichen Rederunden (Bildformung, Meinungsbildung, Konsentformung) zu einem Beschluss geformt wird. Beim SK-Prinzip müssen im Vorfeld mehrere Vorschläge ausgearbeitet werden, damit dann mit den genannten Widerstandpunkten, der von allen am wenigsten abgelehnte Vorschlag entschieden werden kann.

Ein Kenner beider Methoden sagte einmal; „Wer viel Zeit hat soll systemisch konsensieren. Wer effektiv arbeiten will, soll die SKM verwenden.“ Trotzdem gibt es auch den umgekehrten Fall, dass das SK-Prinzip schneller geht. Da nämlich, wo viele hunderte Menschen, die sich gegenseitig nicht kennen, eine Sache abstimmen sollen, wie z.B. bei einer Bundespräsidenten-Wahl. Hier empfehle ich das SK-Prinzip unbedingt. Es bringt den am meisten akzeptierten Kandidaten an die Spitze, und nicht denjenigen, der manchmal von 50% der Bürgerinnen abgelehnt wurde.

Art of Hosting und andere partizipative Methoden: Alle bisher bekannten partizipativen Methoden, wie WorldCafe, OpenSpace, Dynamic Facilitation, Art of Hosting, Fishbowl, DragonDreaming, etc. fehlt das Momentum der Mitentscheidung. Sie bieten Räume zum Austausch, oft auch zur Einigung innerhalb eines laufenden Prozesses mit Konsens, jedoch sorgen diese Methoden weder für klare Entscheidungen, noch für eine Struktur der Umsetzung. Sie enden bis jetzt immer an der Tür von Führungskräften und Politikerinnen, die trotz vielfältigen Vordenkens ihrer Angestellten oder der Gemeindebürger, ganz alleine in ihren Führungsgremien und Gemeinderäten entscheiden dürfen, was umgesetzt wird und was nicht.

Wenn Beteiligungsprozesse soziokratisch sein sollen, dann sitzen die Bürgermeisterin und am besten der ganze Gemeinderat zusammen mit Bürgern im Bürgerinnenrat (Dynamic Facilitation) oder im Art of Hosting-Prozess. Wir begleiten mit der SKM nur Prozesse, in denen die Auftraggebenden selbst den Prozess mitmachen und auch selbst entscheidungsbefugt sind. Die Macht kann nur von denen geteilt werden, die sie haben. Darum müssen auch CEOs und Bürgermeister geschult werden in der Art, wie in der SKM wirklich gemeinsam Entscheidungen getroffen werden.

Was sind so etwas wie „unerwünschte Nebenwirkungen“ der Soziokratie?

Strauch: Das gefährlichste an der SKM ist der Spaß den es macht, freudvoll mit anderen zusammenzuarbeiten. Wenn ich das Vertrauen der anderen genieße und merke, dass ich ihre Wertschätzung habe und dass sie mich unterstützen werden, dann sage ich schneller „ja“ zu einer Rolle, auch wenn meine Zeitressourcen womöglich schon knapp sind. Aber nach und nach lernen alle im Kreis aufeinander zu achten und es kommt immer öfter vor, dass es einen schwerwiegenden Einwand von Kollegen gegen eine Wahl gibt, um damit die „schon wieder“ gewählte Kollegin vor einem Burn-Out zu schützen.

„Unerwünschte Nebenwirkungen“ können aber auch jene Menschen treffen, die bisher auf „ungeliebten“ Posten gesessen sind. Wer sich in seiner Rolle bisher unbeliebt gemacht hat, muss jetzt mit Feedback rechnen, das sich die Teammitglieder bisher aus Angst, ihren Arbeitsplatz zu verlieren, verkniffen haben. Im besten Fall freut sich die betreffende Person über das Feedback und alle merken, dass es nur an den hierarchischen Strukturen gelegen war und nicht an der Persönlichkeit des Menschen. Wenn das der Fall ist, dann lassen sich Altlasten gut aufarbeiten und man kann sich ab nun mithilfe der offenen Kommunikation besser verstehen lernen.

Wir können bei dem Wunsch, die Mitarbeitenden in die Entscheidungen einzubeziehen, beispielsweise aber auch entdecken, dass die Führung viel zu wenig Vertrauen in die fachliche Kompetenz der Leute hat und sich auch nicht mittels der Kreisrunden die benötigte Kompetenz einstellt. Dann muss die Verantwortung eben bei dieser Führungskraft bleiben und wir starten besser keine soziokratische Organisationsentwicklung.

Manchmal entdeckt man erst, wenn der Allgemeine Kreis schon gestartet wurde, dass die Führungskräfte trotzdem alleine entscheiden. Das führt gewöhnlich dazu, dass die ganze Mitarbeiterschaft keine Lust mehr hat, in die Kreisversammlungen zu kommen. Führungskräfte, die entgegen ihres bereits gegebenen Konsents, dann doch etwas anders tun, verlieren rasch wieder das Vertrauen ihrer Leute. Wir als Soziokratie-Beraterinnen coachen dann die Leitung und versuchen ihr beim Umdenken zu helfen. Wenn das nichts hilft, raten wir der Organisation, wieder zur linearen Struktur zurückzukehren, vor allem um Zeit zu sparen.

Wenn es aber seitens der Führungskräfte passt, kenne ich ehrlich gesagt keine negativen Rückmeldungen von Organisationen bei der Einführung der SKM. Manchmal kommt es vor, dass es keine gute Qualität bei der Implementierung gab. Es gibt einige selbsternannte „Experten“ ohne Ausbildung, die z.B. die Phase 3 und 4 gar nicht kennen und keine interne SKM-Stelle einführen, oder die Organisation bald wieder sich selbst überlassen. Dann bleibt man auf halber Strecke mit Problemen und offenen Fragen hängen und denkt sich: „Das lassen wir lieber, das hilft uns jetzt nicht weiter.“ Ich habe es auch schon erlebt, dass sich Kreise mit der SKM vergaloppiert haben. Sie wendeten die Entscheidungsmethode dort an, wo es gar nichts zu entscheiden gab. Das nenne ich „Versoziokratisierung“, wenn man voller Begeisterung übers Ziel schießt.

Die SKM ist ein dynamisches Organisationsmodell, um gemeinsam effektive Entscheidungen im Sinne der Ziele zu treffen und die gemeinsam getroffenen Entscheidungen effizient umzusetzen. Für z.B. einen fachlichen Austausch im Sinne von Intervision, würde ich andere Methoden verwenden.

Wie verträgt sich die Soziokratie mit üblichen Intentionen in marktwirtschaftlich gewinnorientierten („kapitalistisch orientierten“) Organisationen?

Strauch: Nachdem sich Mitverantwortung nur über gleichwertige Mitbestimmung einstellt und Transparenz dafür die Voraussetzung ist, kommen natürlich auch bislang tabuisierte Themen auf die Tagesordnung. Wenn Offenheit und Mitsprache einkehren, endet das gewöhnlich nicht bei den Ressourcen. Auch Geld ist eine Ressource. Wir steuern mit Geld den Betrieb einer Organisation. Wo wir mehr brauchen, können wir auch mithilfe der soziokratischen Entscheidungsmittel mehr beschließen. In einem Allgemeinen Kreis werden auch die Geldmittel auf die Abteilungen verteilt, und zwar im Konsent der Führungskräfte mit ihren Delegierten aus den Abteilungen. Diese Prozesse können herausfordernd sein. Darum üben wir die Mittelverteilung exemplarisch auch gerne in den Seminaren. Durch die Klarheit in Geldangelegenheiten entsteht die Möglichkeit, dass jeder Kreis sein eigenes Budget verwalten kann. Das ermöglicht ihm, sich selbst besser organisieren zu können. Wenn die Organisation wirklich bis zur Spitze soziokratisch geworden ist, dann findet die Gewinnverteilung im Topkreis statt. Dort sitzen, ähnlich einem Aufsichtsrat, externe Expertinnen und helfen der Organisation, die relevanten finanziellen, rechtlichen und gesellschaftlichen Themen bei der Steuerung mit zu berücksichtigen. Im soziokratischen Topkreis sitzen neben der Geschäftsleitung auch ein bis zwei Delegierte aus dem Allgemeinen Kreis und bestimmen mit.

An dieser Stelle mag ich auch erwähnen, dass die SKM praktisch in jeder Abteilung umgesetzt werden kann, deren Leitung soziokratisch arbeiten will, und, wenn diese Organisationsform von der übergeordneten Leitung geduldet wird. Das ist schon vielen emanzipatorisch veranlagten Führungskräften gelungen. Jeder kann da, wo er/sie Chef ist, einfach damit anfangen, in der Teambesprechung alle nach ihrem Konsent für die Entscheidung zu fragen. Man fragt: „Hast du einen schwerwiegenden Einwand, es so zu machen?“ Und solange jemand einen schweren Einwand hat, wird noch weiter nach einer besseren Lösung gesucht. Das allein kann ein neues Klima in der Zusammenarbeit erzeugen. Ich rate aber allen, die das ausprobieren wollen, die ersten beiden Module der Soziokratie-Ausbildung zu besuchen und dann ihre Erfahrungen in den angebotenen Lernkreisen für Gesprächsleiter und Teamleiterinnen zu reflektieren. Wir bilden im Soziokratie Zentrum auch „Soziokratische Gesprächsleiterinnen“ aus. Gerade dann nämlich, wenn Führungskräfte selbst moderieren, kann das auch kontraproduktiv sein, weil dann die Macht der Leitung und die Macht der Gesprächsleitung kumuliert. Da macht es Sinn, die Rolle der Gesprächsleitung an ein anderes Kreismitglied – in offener Wahl – zu übertragen.

Wie verträgt sich die Soziokratie mit dem Eigentumsrecht?

Strauch: Die Frage ist, wo platziert man in der SKM die Genossenschafterinnen? Wo die Gesellschafterversammlung, die Mitgliederversammlung, oder die Aktionärsversammlung? Rein rechtlich müssen diese an der Spitze der Steuerung stehen, denn die Eigentümer müssen auch über den Verkauf und über die Kapitalverwendung entscheiden können. Das ist auch der Grund, warum die SKM nur Top-down eingeführt werden kann. Denn die, welche die Macht haben, müssen sich selbst entscheiden, ihre Macht zu teilen. Diese Macht bleibt dann nur so lange geteilt, solange die Eigentümer das möchten. Das Recht ist auf ihrer Seite, solange wir gesellschaftlich kein „Soziokratie-Recht“ eingeführt haben und „Soziokratie-Gesellschaften[9]“ gründen können.

Wenn sich die Eigentümer entschieden haben, eine soziokratische Organisationsstruktur einzuführen, dann kann die Eigentümerversammlung, die Genossenschafter-Versammlung oder die Mitgliederversammlung doppelt gekoppelt an den Topkreis angebunden werden. Die Eigentümer haben als eigener Kreis ihre eigene, gut beschriebene Domäne, entscheiden gemeinsam im Konsent, und wenn es sehr viele sind, dann haben sie auch eine, ev. nach Regionen aufgefächerte Kreisstruktur. Ihre Leitung und die Delegierten werden im Topkreis keinen Konsent geben, wenn ihre Interessen dadurch gefährdet werden. Sie verlieren keine Macht, denn sie sind gleichberechtigt mit den Mitarbeitenden des Betriebes. Die Eigentümer müssen sich in der SKM nicht dem Betrieb „unterwerfen“, sondern sie müssen den Mitarbeitenden nur zuerst zuhören und sich dann erst entscheiden, ob sie ihren Konsent geben oder nicht. Auch die arbeitenden Teilnehmerinnen eines Unternehmens haben ihre Geschäftsleitung und 1-2 Delegierte im Topkreis sitzen, die auch bei allen Punkten, die im Topkreis auf die Agenda kommen, konsentberechtigt sind. Durch die soziokratische Sitzungsgestaltung erreicht man gewöhnlich auch im Topkreis, gemeinsam mit Eigentümerinnen und Angestellten, mithilfe von zwei Rederunden einen Konsent. Auch im Topkreis von Endenburg Elektrotechniek haben die Delegierten 1976, als die Schiffsindustrie unter dem Druck japanischer Schiffsbauer zusammenbrach, eingesehen, dass man nun 30% der Mitarbeitenden kündigen müsse. Allerdings lag aufgrund der Initiative eines Produktionsmitarbeiters innerhalb von wenigen Tagen mittels doppelter Koppelung eine andere Idee auf dem Tisch des Topkreises. Der junge Mitarbeiter hatte im Konsent durchgesetzt, dass die Kollegen nicht entlassen werden, sondern mit Anzug und Krawatte 2 Monate lang die anderen Produkte des Unternehmens bewerben sollten. Das ist tatsächlich gelungen. Die Produktion wurde umgestellt und alle behielten ihre Jobs.

Endenburg war auch klar, dass er als Eigentümer seiner Firma Endenburg Elektrotechniek jederzeit auch ohne Konsent die Firma verkaufen könnte. Und dann würde wieder das Recht des Kapitalismus gelten und nicht die Soziokratie. Auf seiner Suche nach einer nachhaltigen Lösung fand er das Stiftungsrecht. Er gründete eine Stiftung mit dem Zweck, dass die Firma der Stiftung gehören solle. Der Topkreis des Unternehmens wurde in Personalunion mit dem Stiftungsrat verbunden. Dann verkaufte Endenburg das Unternehmen an die Stiftung. So gehört das Unternehmen Endenburg Elektrotechniek also auch heute noch sich selbst und hat in seinem Gesellschaftervertrag und in der Stiftungsurkunde als Entscheidungsmethode die SKM verankert.

Schaffen wir mit der SKM den Kapitalismus also nicht ab?

Strauch: Spannend finde ich auch die Haltung in der Soziokratie, dass wir den Kapitalismus nicht abschaffen müssen um soziokratisch handeln zu können. Die Soziokratie ergänzt die kapitalistische Grundhaltung einfach nur um den Faktor „Mitbestimmung“. Allein durch das Recht, direkt bei Grundsatzentscheidungen mittels Delegierten auf allen Ebenen mit zu regieren, entstehen andere Entscheidungen. Das Kapitalistische System lebte davon, dass die Eigentümer ganz allein und im Sinne ihrer kapitalistischen Interessen, Grundsätzliches entscheiden dürfen. Die Soziokratie fügt diesem System die Entscheidungsmacht der von den Auswirkungen betroffenen hinzu und zwingt die beiden Interessensgruppen, gemeinsam Lösungen zu finden, die für alle passen!

Das ist das Revolutionäre an der Soziokratie. Nicht, dass jetzt „das Proletariat“ regiert, wie zu Zeiten von Marx und Engels ausgerufen, sondern „wir entscheiden gemeinsam“, also die Eigentümer zusammen mit den Menschen, die auch da sind, als Mitarbeitende in den Firmen, als Kundinnen, als Zivilgesellschaft, als Nachbarn, usw. Es ist einfach klug und bringt allen etwas, wenn wir gemeinsam entscheiden.

Vielen Dank für das ausführliche Interview!

(Das Interview mit Barbara Strauch führte Jürgen Hamader,TAO im Juni 2017)


Buchempfehlung:

Barbara Strauch, Annewiek Reijmer (2016): Soziokratie – Das Ende der Streitgesellschaft, Wien, Soziokratie Zentrum Österreich, 2016.

erhältlich über: www.soziokratie.at/shop


Fussnoten:

[1] Anmerkung zur Genderregel: Barbara Strauch verwendet abwechselnd und synonym die weibliche und die männliche Form.

[2] Gewöhnlich beginnt man bei der Einführung mit der Beschlussfassung im Konsent. Diese erste Regel ist das Herzstück der Soziokratie, ohne diese es sich auch um eine Diktatur oder eine Mehrheitsdemokratie handeln könnte. Um eine Konsent-Entscheidung herbeizuführen, verwenden wir die soziokratische Konsent-Moderation, die der Gruppe hilft, in vier Rederunden gemeinsam, unter Einbeziehung aller, die beste Lösung zu finden.

[3] Gibt es – trotz erneuter Meinungsrunde – weiterhin einen schwerwiegenden, begründeten Einwand, kann der Lösungsvorschlag derzeit nicht beschlossen werden. Die Lösung wird vertagt oder an die nächsthöhere Ebene delegiert.

[4] Jeder Kreis hat eine eigene Mission und ein gemeinsames Ziel. Er organisiert die Ausführung der Angebote und Dienstleistungen selbst. Damit leistet er seinen Beitrag zum Gelingen des Zieles der Organisation. Die Mitglieder des Kreises werden vom Kreis selbst eingeladen oder verabschiedet, je nachdem, welche Kompetenzen zur Zielverwirklichung gebraucht werden.

[5] Die Leitung eines Kreises wird von der Führungsebene eingesetzt. Eine Vertreterin wird als Delegierte vom Kreis gewählt. Beide sitzen im nächsthöheren Kreis, zusammen mit den Vertretern anderer Kreise. Die wichtigste Aufgabe der Leitungsgebenden ist es, die Zielerreichung im Auge zu behalten und die Kreismitglieder entlang der gemeinsam getroffenen Entscheidungen bei der Ausführung anzuleiten. Die wichtigste Aufgabe der Delegierten ist es, die Interessen des eigenen Kreises im nächst höheren Kreis sicherzustellen.

[6] Mit Hilfe des Moderators legt der Kreis bei der offenen Wahl zuerst den Rahmen für die Rolle im Konsent fest, bevor jedes Kreismitglied auf einen Wahlzettel den eigenen Namen und dann den Namen der gewählten Person schreibt. Beim Vorlesen der Wahlzettel fragt der Moderator, warum diese Person gewählt wurde. Wenn alle ihre Wahl und die Argumente bekannt gegeben haben, gibt es eine zweite Rederunde, während der alle die Gelegenheit haben, aufgrund des gehörten ihre Meinung zu ändern. Am Ende wird die Entscheidung im Konsent getroffen.

[7] Eine „holarchische Hierarchie“ hat eine „fraktale Struktur“, was bedeutet, dass jeder Teil das ganze Bild in sich trägt und gleichwertig, mithilfe seiner eigenen Bedürfnisse und Erkenntnisse, die Entwicklung des Ganzen beeinflusst. Der Begriff stammt aus der „Integralen Theorie“ nach Ken Wilber und hat auch eine Verknüpfung zum „Evolutionären Unternehmen“ von Frederic Laloux.

[8] Wenn es bei dem Lösungsvorschlag, der insgesamt den geringsten Gruppen-Widerstand zeigte, Bewertungen mit 9 oder 10 Widerstandpunkten gibt, dann wird im Kreis versucht, entlang der zu diesem Zweck abgefragten Argumente, den ansonsten beliebtesten Vorschlag noch zu verbessern.

[9] Ich stelle mir die Kapitalzufuhr in so eine „Soziokratie-Gesellschaft“ nach Soziokratie-Recht mittels „Vermögenspool“ von Markus Distelberger vor. Die „Hüter“ des Unternehmens wären dann die Initiatoren, die auch ganz ohne eigenes Geld als Gründer auftreten könnten. Eigentümer wäre dann die Zivilgesellschaft, die selbst für ihre Wirtschaft sorgt. Angebot und Nachfrage würden weiterhin den Markt regeln. Verantwortlich, im Falle die Leitung wechseln würde, könnte eine Stelle in der Gemeinde sein, die in den Topkreisen der „Betriebe nach Soziokratie-Recht“ sitzt und diese Unternehmen entlang der gesellschaftlichen Bedürfnisse soziokratisch koordiniert.

Bildquellen: Fotolia, SoziokratieZentrumÖsterreich, TAO, Barbara Strauch

Unternehmensinterne Kommunikation transformieren

SOZOKRATIE als geeignetes Entscheidungs- und Organisationsmodell für einen nachhaltigen Wandel der unternehmensinternen Kommunikation

Aktuell erschienen: CSR und Interne Kommunikation – Fachbuch des Arbeitskreises CSR-Kommunikation in der Management-Reihe Corporate Social Responsibility des Springer Verlags. Die Reihe stellt innovative Ansätze zur Umsetzung von verantwortungsvollem Wirtschaften vor.

Unter zahlreichen interessanten Forschungsansätzen und Praxisbeispielen finden Sie auch einen Beitrag von Annemarie Schallhart, Partnerin Soziokratie Zentrum Österreich, mit dem Titel

Soziokratie und der Paradigmenwechsel in der internen Kommunikation.

Darin können Sie lesen, worin sich Soziokratie von anderen Organisations- und Kommunikationsmodellen unterscheidet und was die soziokratischen Grundprinzipien zu einer zukunftsweisenden Kommunikation innerhalb von Unternehmen beitragen können. Sie lernen soziokratisch geprägte Kommunikationsmuster als Synthese von hierarchisch dominiertem und basisdemokratisch geprägtem Kommunikationsverhalten kennen. Untermauert mit  Praxisbeispielen zeigt die Autorin, wie soziokratische Kommunikation und Beschlussfassung  Konkurrenzverhalten in Kooperation umwandelt, wie Mitverantwortung und Selbstorganisation gefördert werden und wie durch eine neue Lernkultur die Innovationskraft  erhöht wird.

Das Kapitel ist mit einem Springer Professional Abo online lesbar

Zur Buchbestellung

Ausbildungsweg durchgegangen!

11 TeilnehmerInnen haben vor einem Jahr mit der Ausbildung zum Soziokratie-Experten begonnen und absolvieren aktuell ihr letztes von vier 3-tägigen Seminaren mit Pieter Van der Meché und Barbara Strauch. Zusammen mit 7 weiteren AnwärterInnen aus der vorigen Jahresgruppe begleiten sie sich in 4 Peergruppen auch gegenseitig zur Zertifizierung als CSE (Certified Sociocratic Expert). Jede/r von ihnen begleitet mind. 2 Organisationen bei der Implementierung der SKM und wird nach Abschluss der Ausbildung die SKM in guter Qualität weiterverbreiten.
Wir freuen uns sehr, dass im Mai die nächste Jahresgruppe mit 10-12 neuen AnwärterInnen aus dem deutschsprachigen Raum startet.

Erste indische Kinder-Premierministerin mit soziokratischer Wahl gewählt

Eine ganz besondere Nachricht hat uns erreicht und macht uns stolz. Die erste indische Premierministerin wurde auf einem neuntägigen Kinderkongress mit soziokratischer, offener Wahl gewählt. Sie heißt Swarnalakshmi Ravi, ist 15 Jahre alt und ein Zeichen dafür, dass Prozesse der Soziokratie auf unterschiedlichsten Ebenen kraftvolles bewirken können. Lest mehr unter diesem Link!

Soziokratische Prinzipien in politischer Partizipation

Soziokratische Prinzipien in politischer Partizipation. Eine Fallstudie aus Holland

In den westlichen Demokratien sinkt das Vertrauen in Verwaltung und Politik und es macht sich ein Gefühl der Machtlosigkeit unter größeren Teilen der BürgerInnen breit. Das belegen unterschiedliche wissenschaftliche Studien. Die folgende Studie zeigt ein Beispiel der holländischen Gemeinde Utrechtse Heuvelrug (UH), die mit zirkulärem Partizipationsdesign nach Vorbild der Soziokratie, diesem Vertrauensverlust zu begegnen versuchte und damit Erfolg hatte.
Der folgende Text ist eine Zusammenfassung und freie Übersetzung der Studie „From Competition and Collusion to Consent-Based Collaboration: A Case Study of Local Democracy“*  (Von der Konkurrenz und Entscheidungsfindung hinter verschlossenen Türen zu einer konsentbasierten Zusammenarbeit. Ein Fallbeispiel von lokaler Demokratie) durch Markus Spitzer (Partner des Soziokratie Zentrum Österreich) am 7.3.2017.

Die Ausgangslage und Fallstudie

Die holländische Gemeinde Utrechtse Heuvelrug (UH) beherbergt etwa 50.000 BürgerInnen. 2006 entstand sie aus dem Zusammenschluss von fünf Gemeinden. In den folgenden Jahren fokussierte sich die Administration auf interne Reorganisation und die Neuausrichtung von politischen Strategien, Verfahren und dem Online Support zwischen den früheren Gemeinden. Gleichzeitig entschied der Stadtrat ein neues Rathaus zu bauen. Durch diese Entscheidung entflammte eine Diskussion, die das Vertrauen in die politische Führung stark fallen ließ. 5.000 Unterschriften von BürgerInnen gegen das neue Rathaus und verschiedenste Protestformen auf lokaler und nationaler Ebene führten nicht zu einem Umdenken der Politik. Ein Stadtrat musste zurücktreten.

„There is a crack in everything That’s how the light gets in.“ (Leonhard Cohen, Lied: Anthem. Anmerkung von Markus Spitzer)

In dieser angespannten Situation suchten RegionalpolitikerInnen nach einer Möglichkeit den Spalt zwischen politischem System und BürgerInnen zu überbrücken. Anfang 2012 wurden BürgerInnen eingeladen um Optionen für eine effektivere lokale Regierung und Verwaltung zu erarbeiten. Eine Gruppe von 15 BürgerInnen formte sich unter dem Namen „Brückenbauer“ („bruggenbouwers“). Im April 2013 präsentierte die Gruppe ihre Ergebnisse. Die Ergebnisse wurden in einem speziellen Stadtratstreffen diskutiert und per Konsent ein Pilotprojekt gestartet, in dem die Ergebnisse umgesetzt werden sollten.
Nachdem ein neuer Stadtrat gewählt wurde, entschieden alle gewählten Mitglieder im Konsent über das Regierungsprogramm, das starke Einsparungen enthielt. Ein Novum, dass auch die Oppositionsparteien ihren Konsent gaben. Zum Thema politische Partizipation und Demokratie verabschiedete der Stadtrat folgende Ziele:

  • Stärkere Einbindung der BürgerInnen und aller Stakeholder in Politikprozesse und zwar so früh wie möglich
  • Effizientere Entscheidungsfindung im Stadtrat
  • Klare Grenzen für Mitbestimmung vom Beginn des Prozesses
  • Klare Aufgabenbeschreibungen für BürgermeisterIn und Stadträte
  • Flexibleres Verfahren policy Themen zu behandeln
  • Drei Schritte der Entscheidungsfindung für alle Grundsatzentscheidungen: Information/Konzeptualisierung/Verstehen – Meinungsbildung – Entscheidungsfindung

Im Februar 2015 entschied der Stadtrat mit folgendem Pilotprojekt zu beginnen:

  • Jeden Donnerstagabend findet ein Treffen des Stadtrats mit interessierten BürgerInnen statt um je ein spezifisches policy Thema zu konzeptualisieren und Meinungen zu bilden
  • Format und Ort dieser Treffen sind offen um maximale Flexibilität zu gewährleisten
  • Zusätzlich trifft sich der Stadtrat alle zwei Wochen um formale Entscheidungen zu treffen
  • Wenn der Vorschlag im Vorhinein in einem oder mehreren öffentlichen Treffen besprochen wurde, gibt es keine erneute Diskussion, sondern eine direkte Entscheidungsfindung mittels Konsent
  • Der Stadtrat kann auch entscheiden, ohne zuvor die BürgerInnen zu befragen, was vor allem bei untergeordneten Themen der Fall ist

Dieser Prozess wurde entwickelt um den BürgerInnen eine klare Botschaft zu geben. Jeden Donnerstagabend können sie direkt auf die wichtigsten politischen Themen Einfluss nehmen, oder neue Ideen einbringen, also Agenda setting betreiben. Für den Stadtrat ergibt sich die Möglichkeit die Ideen und Expertise der BürgerInnen einzuholen und seine Rolle als Koordinator von partizipativen Prozessen und lokaler Demokratie zu stärken.

Erfahrungen und Erkenntnisse

Die Studie kann auf die kurze und intensive Erfahrung seit Februar 2015 zurückschauen, was bedeutet, dass es keine Erkenntnisse über die langfristigen Auswirkungen des Partizipationskonzeptes geben kann. Die kurzfristigen Auswirkungen sind jedoch erfolgsversprechend:

  • Es gibt einen leichteren Zugang für BürgerInnen sowohl zu den Entscheidungen als auch zu EntscheidungsträgerInnen
  • BürgerInnen können in früheren Phasen an Projekten mitarbeiten, direkt bei der Konzeption. Früher wurde das fertige Projekt vorgestellt und es gab nur Möglichkeiten für kleinere Änderungen
  • Das Vertrauen von BürgerInnen in die Entscheidungen der Stadträte steigt, weil BürgerInnen ihre Expertise bereits zu Beginn in den Prozess einspeisen und Stadträte diese Informationen in ihre Entscheidungen mit einfließen lassen
  • Entscheidungen werden sowohl innerhalb der Stadtpolitik als auch bei den BürgerInnen besser akzeptiert
  • Entscheidungen oder Themen die noch keine Lösungen haben, werden von den Stadträten häufiger den BürgerInnen sichtbar gemacht und an Donnerstagabenden diskutiert, anstatt in Kommissionen oder verschlossenen Verhandlungsräumen nach Lösungen zu suchen
  • Der zirkuläre Ansatz (Konsultation der BürgerInnen, Meinungsbildung mit BürgerInnen, Entscheidung im Stadtrat) ist bei BürgerInnen und PolitikerInnen akzeptiert
  • Der Graben zwischen PolitikerInnen und BürgerInnen wurde überbrückt, denn in den Donnerstagsabenden entstehen spontan gegenseitiger Respekt und ein Teamgefühl, die den Zusammenhalt und die gegenseitige Akzeptanz stärken
  • Durch den Konsentansatz können bei Entscheidungen die einzelnen Sichtweisen der BürgerInnen besser integriert UND Entscheidungen in hoher Qualität getroffen werden
  • Die politische Kultur scheint sich von einer Konkurrenzdemokratie zu einer kollaborativen Demokratie zu entwickeln

Ein bemerkenswertes Ergebnis der neuen Partizipationsprozesse zeigte sich während der Flüchtlingskrise 2015. Wiederholte Forderungen der nationalen Regierung an die Gemeinden mehr Flüchtlinge aufzunehmen führten in vielen Gemeinden zu Ängsten und Abwehrhaltungen. In UH beschäftigten sich BürgerInnen und Stadträte gemeinsam an mehreren Abenden mit dem Thema und so konnten Ängste gehört, Ideen gefunden und das Vertrauen in die Stadtpolitik gestärkt werden. Die Entscheidungen des Stadtrats hatten sowohl auf politischer Ebene als auch unter den BürgerInnen hohe Akzeptanz und in der Folge nahm UH mehr Flüchtlinge auf, als von der Gemeinde im Landesschnitt gefordert worden wäre.

Empfehlungen

  • Versuche die Gräben zwischen lokaler Politik und BürgerInnen zu schließen fangen am besten bei den Wurzeln des Problems an: die Notwendigkeit die Bedürfnisse und Interessen jedes einzelnen Bürgers/Bürgerin zu respektieren (der hier gezeigte Weg dazu ist der zirkuläre Konsultationsprozess am Beginn von Entscheidungsprozessen)
  • BürgerInnen sind nicht politikverdrossen, sondern suchen Möglichkeiten sich speziell für die Themen einzusetzen, die sie am meisten interessieren. Gibt man ihnen die Möglichkeit, dann sind sie engagiert und bringen hohe Expertise ein. Auf der anderen Seite sind sie nicht unbedingt interessiert an einer breiten Palette an Themen aktiv mitzuarbeiten. Die Studie legt nahe, dass Partizipationserfolge dann höher sind, wenn es um konkrete Themen geht und die Menschen dabei sind, die wirklich daran interessiert sind. Können sie dort beitragen wo sie wollen steigt das Vertrauen, dass auch andere Themen mit Einwirkung anderer BürgerInnen zu guten Entscheidungen geführt werden. Die Frage ist also: wie können diese unterschiedlich in der Bevölkerung verborgenen Interessen und Expertisen für den politischen Prozess nutzbar gemacht werden und diese Fallstudie bietet eine Antwort.

* A. Georges L. Romme, Jan Broekgaarden, Carien Huijzer, Annewiek Reijmer, Rob A.I. van der Eyden (2016): From Competition and Collusion to Consent-Based Collaboration: A Case Study of Local Democracy. In: International Journal of public administraion. Hier kostenpflichtig downloadbar:

** Den übersetzten Artikel können Sie hier als pdf downloaden

Privatschule KreaMont

KreaMont Schule – Lernen als Gemeinschaftsaufgabe

Autor: Markus Spitzer
Fassung Apr 2016

„Die Selbstverantwortung und die Freude an der Elternarbeit stärken“. Das waren die Hauptziele, die beim ersten Zusammentreffen von Barbara Strauch vom Soziokratie Zentrum Österreich (SoZeÖ) mit den Eltern der KreaMont Schule formuliert wurden. Das war im Sommer 2014 und ist jetzt fast genau zwei Jahre her. Bis Ende 2014 hat es gedauert, dann hat das SoZeÖ den Auftrag bekommen, gemeinsam zu erarbeiten, wie eine soziokratische Struktur für die KreaMont aussehen könnte und wie die Implementierung vonstattengeht. Wieder ein halbes Jahr später bekam das SoZeÖ den Auftrag die Soziokratie wirklich einzuführen. Doch kurz zurück an den Anfang.
Die KreaMont Schule ist eine elterngeführte Privatschule, die sich in ihrer Arbeitsweise an die Grundsätze und dem Menschenbild von Maria Montessori und anderen reformpädagogischen Ansätzen, wie die von Rebecca und Mauricio Wild und Celestin Freinet, orientiert. Sie wurde 1994 für 11 Schüler_innen gegründet und betreut jetzt etwa 70 Schüler_innen, Tendenz steigend. Sie wird zum Großteil von Eltern finanziert, die zusätzlich durch ehrenamtliche Arbeit den Schulbetrieb sowohl praktisch als auch administrativ unterstützen. Die Elternarbeit von etwa 8 Stunden pro Monat hält die Kosten gering und die Schule leistbar. Zusätzlich soll sie die Gemeinschaft der Eltern stärken. Die Schule ist rechtlich als Verein organisiert und nicht gewinnorientiert.

Ausgangslage

Die Schule wurde über die Jahre immer größer und etwa 70 Schüler_innen bedeuten rund 55 Familien bzw. rund 75 Eltern, die in ihrer Elternarbeit koordiniert werden wollen. Gemeinsam effektiv und effizient zu arbeiten und eine gerechte Aufteilung der Arbeit sicherzustellen sind dabei die Herausforderungen.
In vielen Vereinen bleibt die Arbeit am Vorstand und wenigen weiteren Menschen hängen. Gleichzeitig sinkt die Zufriedenheit der Mitglieder, weil sie nicht genügend eingebunden sind, der Kommunikationsfluss nicht aufrechterhalten werden kann und die Lust auf Mitarbeit dadurch noch weiter sinkt. Am Ende bekommen die Vorstandsmitglieder die Zuschreibung, dass sie alles selbst entscheiden und niemanden fragen. Die restlichen Mitglieder bekommen die Zuschreibung, dass sie nur fordern und nichts tun. Im Laufe der Zeit und vor allem aufgrund von stetigem Wachstum kann diese Thematik zu großen Spannungen führen und am Ende zum Zerbrechen von guten Beziehungen unter den Eltern und zur Entscheidungsunfähigkeit. Nicht so in der KreaMont.

Einführung der Soziokratie – erste Phase

Die KreaMont ging das Thema aktiv an. Einzelne Personen haben in anderen Projekten die Soziokratie kennengelernt und in ihr eine Lösung für die oben geschilderte Problematik erkannt. Doch wie bringen Einzelne, die etwas sinnvoll finden, eine sehr große und heterogene Gruppe dazu dieser Sichtweise eine Chance zu geben? Vor allem wenn es darum geht die ganze Organisationsstruktur zu ändern. Zuerst wurde Barbara Strauch zu einem Elternabend eingeladen, im Rahmen dessen die Soziokratie vorgestellt und erste Zielkriterien erarbeitet wurden, mit denen der Erfolg einer Einführung gemessen werden sollte. Das schuf Vertrauen, doch noch keine Basis für eine Konsensentscheidung. Denn ein Konsens der Eltern war nötig. Es dauerte ein halbes Jahr und viele interne Klärungsgespräche und Beratungsgespräche mit Barbara Strauch, bis die Entscheidung über den Auftrag für eine erste Pilotphase getroffen wurde. Hier bin ich als Berater in den Prozess eingestiegen und Barbara Strauch hat sich auf eine Mentorinnenrolle zurückgezogen. In dieser Phase sollte nur ausgearbeitet werden, wie eine soziokratische Struktur und der Implementierungsprozess in der KreaMont aussehen könnte. Ein unheimlich wichtiger Prozess für basisdemokratisch organisierte Gruppen. Denn in dieser ersten Phase lernt ein Teil der Gruppe die Arbeit mit Soziokratie wirklich kennen. Eine Implementierungsgruppe wird gegründet in der auch Kritiker_innen dabei sein müssen. Auf diese Weise erleben auch diejenigen die Effektivität der Arbeit, die davor nicht an die Soziokratie glaubten. Sie erkannten, dass ihre Mitsprachemöglichkeiten in dieser Struktur steigen, dass sie sich einbringen können und doch nicht überall dabei sein müssen. Schlussendlich wurden die Ergebnisse der Implementierungsgruppe bei einem Elternabend vorgestellt. Die Kritiker_innen spielten dabei eine zentrale Rolle. Sie erklärten dem Plenum warum sie durch die gemeinsame soziokratische Arbeit in der Implementierungsgruppe überzeugt wurden, dass das Modell funktioniert und die Einführung der Soziokratie wurde in einer seltenen Einstimmigkeit von den Eltern beschlossen.

Einführung der Soziokratie – zweite Phase

Privatschule KreaMont

Beim nächsten Elternabend wurden die Leiter_innen der zukünftigen Struktur gewählt und damit der Grundstein gesetzt, dass die operative Leitung vom Vorstand auf die neue Struktur übergeht. Nur mehr ein Vorstandsmitglied war danach in der operativen Leitung eines Kreises tätig, die anderen konnten sich, wie gewünscht, aus der operativen Leitung zurückziehen, behielten jedoch ihre vereinsrechtlichen Agenden. Nach der Sommerpause nahmen die neuen Leitungen ihre Arbeit auf und der praktische Teil des Implementierungsprozesses begann. Sechs Kreistreffen von jedem Kreis sollten begleitet werden und im Moment des Entstehens dieses Artikels wurden die ersten vier Sitzungen eines jeden Kreises bereits begleitet. Die Delegierten wurden gewählt, die Angebote und Ziele der Kreise gemeinsam erarbeitet, die Entscheidungsbereiche festgelegt und ModeratorInnen geschult. Ein ModeratorInnenkreis ist im Entstehen und die Kreissitzungen werden bereits intern moderiert. Im Moment steht eine Neustrukturierung an, weil die Lehrenden an der Schule bemerkt haben, dass das System funktioniert und jetzt auch in die soziokratische Struktur integriert werden wollen. Außerdem erarbeitet ein Hilfskreis gerade Statuten, die dem Organisationsmodell der Soziokratie entsprechen mit einer stark verkleinerten Generalversammlung und einem Topkreis. Die zweite Implementierungsphase ist voraussichtlich spätestens im Oktober abgeschlossen. Erst dann werden wir gemeinsam messen, welche Ziele wir verwirklicht haben. Erste Ergebnisse sind jedoch schon sichtbar.

Auswirkungen – die Führung der Schule als Gemeinschaftsaufgabe

Vom Implementierungskreis wurden zu Beginn Kriterien für unsere Zielerreichung ausgearbeitet. Sie sind im Kästchen zusammengefasst und nach Wichtigkeit gereiht.

1.    Klare Zuständigkeiten für Kreise *******
2.    Leitungsrolle im Arbeitskreis ist geklärt und gestärkt ******
3.    Arbeitsfelder sind sinnvoll in Arbeitskreise integriert ******
4.    Wissenssicherung funktioniert ***
5.    Entscheidungen haben eine hohe Akzeptanz ***
6.    es gibt freie Ressourcen für neue Ideen **
7.    Verschriftlichung der Elternarbeit *
8.    Klarheit: was ist Grundsatz- was ist Ausführungsentscheidung *
9.    Ressourcen werden frei für inhaltliche Überlegungen zur Schule *

Gehen wir nur von diesen Zielen aus, dann war die Einführung der Soziokratie höchst erfolgreich. Ein Großteil dieser Ziele ist bereits jetzt erreicht. Dazu Pia, eine Mutter in der KreaMont Schule und Leiterin des AK Marketing:

„Ich merke, wenn ich so rede, erinnere ich mich an unsere ursprünglich vereinbarten Zielkriterien. In den letzten Monaten habe ich nie das Bedürfnis gehabt sie zu messen. Es ist spürbar und offensichtlich, dass wir in einer guten Richtung unterwegs sind und viele Dinge verbessern konnten. Wir haben Zuständigkeiten, Arbeitsfelder und unterschiedliche Rollen geklärt, Transparenz in Entscheidungsprozesse gebracht und wir merken, die Verantwortung wurde mehr auf die gesamte Gruppe verteilt! Ja, die wichtigsten Ziele haben wir erreicht! Rainer, ein erfahrener Kreamont Papa und AK Pädagogik Koordinator meint oft: es war schon viel Arbeit die Soziokratie zu implementieren, es hat sich aber voll ausgezahlt. Und auch Michael (auch ein erfahrener Kreamont – Papa) der nach einigen Jahren nach wir vor Kassier ist und den es manchmal stört, „ im Kreis zu reden“, auch Michael ist voll begeistert.“

Wichtiger als die konkreten ausformulierten Ziele sind aus meiner Sicht die darunter liegenden Probleme und ihre Entwicklung. Hat sich das oben gezeichnete Thema Vorstand gegen Mitglieder zu einem Thema Arbeitskreisleitung gegen Mitglieder weiterentwickelt? Ich würde sagen nein. Die Rolle der Leitung wird im Prozess immer klarer und bekommt mehr und mehr Akzeptanz. Sie wird überwiegend als dienend wahrgenommen, nicht als bevormundend. Die Einbindung der Mitglieder in Entscheidungsprozesse hat sich stark vergrößert. In den drei Arbeitskreisen sind etwa 30 Eltern aktiv, die regelmäßig Grundsatzentscheidungen treffen im Vergleich zur kleineren Vorstandsgruppe von früher.
Das bestätigt auch Pia im Interview mit Barbara Strauch:

„Was wurde also in dem Jahr erreicht? Es ging auch um Transparenz und Klarheit! Die Ziele für die Ak´s sind definiert, Arbeitsfelder abgegrenzt, Rollen geklärt. Es ist klar, wo welche Entscheidungen getroffen werden, wer welche Verantwortungen über hat und wo div. Themen verankert werden. Strukturen, Prozesse und Beschlüsse wurden für alle jederzeit zugänglich verschriftlicht! Ich habe das Gefühl, dass es viel mehr Klarheit und Transparenz gibt als zuvor und ganz wichtig: nicht mehr eine kleine Gruppe trägt das ganze Projekt, sondern die Aufgaben, Verantwortungen und Entscheidungsprozesse sind auf alle Eltern verteilt.“
„Die große Entwicklung aus dem letzten Schuljahr, die für die Schule enorm wichtig war, ist der Weg wie wir jetzt zu Beschlüssen kommen. Wir haben erfahren und können sicher sein, wenn eine Gruppe von 5-6 Menschen zusammensitzt, kann die Weisheit der Gruppe wirksam wird und es wird immer zu einer Entscheidung kommen, die für das „Hier und Jetzt“ passt. Auch zu wissen, dass Beschlüsse auf der Agenda vorangekündigt werden, die Kreisleiter um die für die Entscheidung wichtigen Personen bemüht sind, Beschlüsse nachzulesen sind und jeder, jederzeit direkt oder indirekt auf bereits gemachte Beschlüsse einwirken kann bringt Transparenz und Vertrauen in die Struktur und in die Methode.“

Die Führung der Schule ist zu einer Gemeinschaftsaufgabe geworden und der scheinbare Gegensatz von Leitung und Ausführung entwickelt sich mehr und mehr zu einem gemeinsamen Miteinander.
Im Moment sind wir dabei die Budgetkompetenzen weiter an die Basis zu bringen und die Finanzen transparenter zu gestalten, sodass die Ausführenden selbst über ihr eigenes Budget verfügen können und besser in die Budgetgestaltung eingebunden sind. Mehr und mehr Verantwortung wird an die Basis verlagert.
Die klaren Zuständigkeiten und die klare Entscheidungsstruktur führen dazu, dass auch große Themen angegangen werden. Gerade eben wurde die Elternarbeit transparenter gestaltet. Die Messungen stehen noch aus, doch die Hoffnung ist, dass dadurch die Konflikte rund um die Elternarbeit geringer werden und die Freude an der Mitarbeit steigt.
Gleichzeitig stehen wir vor großen weiteren Herausforderungen. Die Leitungspersonen sind weiterhin sehr stark belastet. Unser Ziel ist es, diese bis zum Ende des Jahres stark zu entlasten, sodass die Leitungsrolle in Zukunft attraktiver wird und auch von Menschen ausgefüllt werden kann, die nicht so viel Zeit dafür investieren können. Offen ist weiterhin die Frage der Einbindung jener Eltern, die ausschließlich einen in sich abgeschlossenen Elternjob machen und aus eigenem Wunsch in der Beschlussfassung in Arbeitskreisen nicht präsent sind. Der Kommunikationsfluss zu ihnen gestaltet sich schwierig und das Thema hat noch keine Lösung.
Ein weiteres herausforderndes Thema ist wohl für alle selbstorganisierten Projekte interessant. Wie kann die Leitung den Menschen, die ihrer Verantwortung nicht nachkommen, dies auch mitteilen? Wie kann sie den Kurs korrigieren, wenn sie merkt, dass sie nicht ans Ziel steuern? Das ist ihre Leitungsaufgabe, doch was bedeutet das menschlich? Feedback geben und nehmen auf Augenhöhe wird in einer soziokratischen Struktur viel wichtiger und erfordert die Bereitschaft innerlich zu wachsen und sich mit den eigenen Ängsten auseinanderzusetzen. Und das ist ein Kulturwandel im Umgang miteinander, der kein Ende hat, sondern nur Entwicklung.
Insgesamt hat die Umstrukturierung trotz der Übergabe der operativen Leitung an neue Personen bisher außerordentlich gut funktioniert, was auch an der hohen Einsatzbereitschaft der Eltern in Leitungsfunktionen liegt, für die ich mich sehr bedanke. Die Zeit scheint nach einem dreiviertel Jahr gekommen, dass etwas Ruhe einkehren kann, weil die großen Baustellen langsam zu einem Ende kommen.
www.kreamont.at
Markus Spitzer ist Soziokratischer Organisationsexperte und begleitet die KreaMont Schule seit Anfang 2015.

Stimme: Thomas Heuser

Soziokratie für jede Organisation

Wie funktioniert Zusammenarbeit auf Augenhöhe in einer Behörde, in einem Unternehmen oder in einem Verein? Dieser Frage gingen die Teilnehmenden des Soziokatie-Workshops im Rahmen des Klimaherbstes in München nach.

Annemarie Schallhart, Nachhaltigkeitsberaterin und Partnerin des Soziokratie Zentrum Österreich, folgte der Einladung von BenE München und stellte vor vollem Haus das soziokratische Organisationsmodell vor. Unter begeisterter Mitarbeit der Teilnehmenden wurden Verhaltensmuster und die Wirkung der Soziokratie in verschiedenen Organisationsformen erforscht.

Fazit: Die Soziokratie bringt allen was.

Workshop zur weiteren Vertiefung

Das neue Buch: SOZIOKRATIE. Das Ende der Streitgesellschaft.

Barbara Strauch und Annewiek Reijmer haben in den letzten Wochen auf Hochtouren an der Fertigstellung des ersten, deutschsprachigen Soziokratie-Buches gearbeitet, unterstützt von Annemarie Schallhart (Projektleitung) und Günter Furtenbacher (Lektor).

SOZIOKRATIE. Das Ende der Streitgesellschaft.

Theorie und Praxis der Soziokratischen KreisorganisationsMethode – SKM nach Gerard Endenburg

Die Welt von morgen fragt nach grundlegend anderen Entscheidungsstrukturen, als wir diese heute in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft vorfinden.

Das Buch lädt ein, mit einer völlig neuen Methode an die Lösung der aktuellen Probleme heranzugehen. Denn im Miteinander statt Gegeneinander liegen die Potenziale, die wir für die Veränderung brauchen.

Die SKM bietet methodische Grundlagen, wie wir gemeinschaftlich und effektiv auf allen Ebenen unseres Zusammenlebens und Zusammenarbeitens positive Entwicklungen voranbringen können.

Wir senden Ihnen gerne für Sie ein Exemplar zu.

Bestellungen bitte mit Adresse und Tel.Nr. an [email protected] oder direkt über den Webshop.

Ö1 Sendung: “Soziokratie. Wie man gemeinsam Entscheidungen trifft”

Ö1 Sendung: “Soziokratie. Wie man gemeinsam Entscheidungen trifft”
Gestaltung: Ilse Huber
Link zum Nachhören der Sendung: http://oe1.orf.at/programm/448776
ab ca. Minute 5 sind die Größen der Soziokratie zu hören:
Gilles Charest aus Kanada, Pieter van der Meché aus den Niederlanden, Annewiek Reijmer, die „berufliche Tochter“ des Gründers der soziokratischen Methode, Barbara Strauch, Mitbegründerin und Leiterin des Soziokratie Zentrums Österreich, Florian Bauernfeind – neuer Leiter und ebenfalls Mitbegründer des Soziokratie Zentrums Österreich und sogar Gerard Endenburg, der Gründer der Methode.
Die Interviews wurden im Rahmen der Globalen Soziokratie Konferenz im Juni aufgezeichnet