Ausbildungsweg durchgegangen!

11 TeilnehmerInnen haben vor einem Jahr mit der Ausbildung zum Soziokratie-Experten begonnen und absolvieren aktuell ihr letztes von vier 3-tägigen Seminaren mit Pieter Van der Meché und Barbara Strauch. Zusammen mit 7 weiteren AnwärterInnen aus der vorigen Jahresgruppe begleiten sie sich in 4 Peergruppen auch gegenseitig zur Zertifizierung als CSE (Certified Sociocratic Expert). Jede/r von ihnen begleitet mind. 2 Organisationen bei der Implementierung der SKM und wird nach Abschluss der Ausbildung die SKM in guter Qualität weiterverbreiten.
Wir freuen uns sehr, dass im Mai die nächste Jahresgruppe mit 10-12 neuen AnwärterInnen aus dem deutschsprachigen Raum startet.

Erste indische Kinder-Premierministerin mit soziokratischer Wahl gewählt

Eine ganz besondere Nachricht hat uns erreicht und macht uns stolz. Die erste indische Premierministerin wurde auf einem neuntägigen Kinderkongress mit soziokratischer, offener Wahl gewählt. Sie heißt Swarnalakshmi Ravi, ist 15 Jahre alt und ein Zeichen dafür, dass Prozesse der Soziokratie auf unterschiedlichsten Ebenen kraftvolles bewirken können. Lest mehr unter diesem Link!

Soziokratische Prinzipien in politischer Partizipation

Soziokratische Prinzipien in politischer Partizipation. Eine Fallstudie aus Holland

In den westlichen Demokratien sinkt das Vertrauen in Verwaltung und Politik und es macht sich ein Gefühl der Machtlosigkeit unter größeren Teilen der BürgerInnen breit. Das belegen unterschiedliche wissenschaftliche Studien. Die folgende Studie zeigt ein Beispiel der holländischen Gemeinde Utrechtse Heuvelrug (UH), die mit zirkulärem Partizipationsdesign nach Vorbild der Soziokratie, diesem Vertrauensverlust zu begegnen versuchte und damit Erfolg hatte.
Der folgende Text ist eine Zusammenfassung und freie Übersetzung der Studie „From Competition and Collusion to Consent-Based Collaboration: A Case Study of Local Democracy“*  (Von der Konkurrenz und Entscheidungsfindung hinter verschlossenen Türen zu einer konsentbasierten Zusammenarbeit. Ein Fallbeispiel von lokaler Demokratie) durch Markus Spitzer (Partner des Soziokratie Zentrum Österreich) am 7.3.2017.

Die Ausgangslage und Fallstudie

Die holländische Gemeinde Utrechtse Heuvelrug (UH) beherbergt etwa 50.000 BürgerInnen. 2006 entstand sie aus dem Zusammenschluss von fünf Gemeinden. In den folgenden Jahren fokussierte sich die Administration auf interne Reorganisation und die Neuausrichtung von politischen Strategien, Verfahren und dem Online Support zwischen den früheren Gemeinden. Gleichzeitig entschied der Stadtrat ein neues Rathaus zu bauen. Durch diese Entscheidung entflammte eine Diskussion, die das Vertrauen in die politische Führung stark fallen ließ. 5.000 Unterschriften von BürgerInnen gegen das neue Rathaus und verschiedenste Protestformen auf lokaler und nationaler Ebene führten nicht zu einem Umdenken der Politik. Ein Stadtrat musste zurücktreten.

„There is a crack in everything That’s how the light gets in.“ (Leonhard Cohen, Lied: Anthem. Anmerkung von Markus Spitzer)

In dieser angespannten Situation suchten RegionalpolitikerInnen nach einer Möglichkeit den Spalt zwischen politischem System und BürgerInnen zu überbrücken. Anfang 2012 wurden BürgerInnen eingeladen um Optionen für eine effektivere lokale Regierung und Verwaltung zu erarbeiten. Eine Gruppe von 15 BürgerInnen formte sich unter dem Namen „Brückenbauer“ („bruggenbouwers“). Im April 2013 präsentierte die Gruppe ihre Ergebnisse. Die Ergebnisse wurden in einem speziellen Stadtratstreffen diskutiert und per Konsent ein Pilotprojekt gestartet, in dem die Ergebnisse umgesetzt werden sollten.
Nachdem ein neuer Stadtrat gewählt wurde, entschieden alle gewählten Mitglieder im Konsent über das Regierungsprogramm, das starke Einsparungen enthielt. Ein Novum, dass auch die Oppositionsparteien ihren Konsent gaben. Zum Thema politische Partizipation und Demokratie verabschiedete der Stadtrat folgende Ziele:

  • Stärkere Einbindung der BürgerInnen und aller Stakeholder in Politikprozesse und zwar so früh wie möglich
  • Effizientere Entscheidungsfindung im Stadtrat
  • Klare Grenzen für Mitbestimmung vom Beginn des Prozesses
  • Klare Aufgabenbeschreibungen für BürgermeisterIn und Stadträte
  • Flexibleres Verfahren policy Themen zu behandeln
  • Drei Schritte der Entscheidungsfindung für alle Grundsatzentscheidungen: Information/Konzeptualisierung/Verstehen – Meinungsbildung – Entscheidungsfindung

Im Februar 2015 entschied der Stadtrat mit folgendem Pilotprojekt zu beginnen:

  • Jeden Donnerstagabend findet ein Treffen des Stadtrats mit interessierten BürgerInnen statt um je ein spezifisches policy Thema zu konzeptualisieren und Meinungen zu bilden
  • Format und Ort dieser Treffen sind offen um maximale Flexibilität zu gewährleisten
  • Zusätzlich trifft sich der Stadtrat alle zwei Wochen um formale Entscheidungen zu treffen
  • Wenn der Vorschlag im Vorhinein in einem oder mehreren öffentlichen Treffen besprochen wurde, gibt es keine erneute Diskussion, sondern eine direkte Entscheidungsfindung mittels Konsent
  • Der Stadtrat kann auch entscheiden, ohne zuvor die BürgerInnen zu befragen, was vor allem bei untergeordneten Themen der Fall ist

Dieser Prozess wurde entwickelt um den BürgerInnen eine klare Botschaft zu geben. Jeden Donnerstagabend können sie direkt auf die wichtigsten politischen Themen Einfluss nehmen, oder neue Ideen einbringen, also Agenda setting betreiben. Für den Stadtrat ergibt sich die Möglichkeit die Ideen und Expertise der BürgerInnen einzuholen und seine Rolle als Koordinator von partizipativen Prozessen und lokaler Demokratie zu stärken.

Erfahrungen und Erkenntnisse

Die Studie kann auf die kurze und intensive Erfahrung seit Februar 2015 zurückschauen, was bedeutet, dass es keine Erkenntnisse über die langfristigen Auswirkungen des Partizipationskonzeptes geben kann. Die kurzfristigen Auswirkungen sind jedoch erfolgsversprechend:

  • Es gibt einen leichteren Zugang für BürgerInnen sowohl zu den Entscheidungen als auch zu EntscheidungsträgerInnen
  • BürgerInnen können in früheren Phasen an Projekten mitarbeiten, direkt bei der Konzeption. Früher wurde das fertige Projekt vorgestellt und es gab nur Möglichkeiten für kleinere Änderungen
  • Das Vertrauen von BürgerInnen in die Entscheidungen der Stadträte steigt, weil BürgerInnen ihre Expertise bereits zu Beginn in den Prozess einspeisen und Stadträte diese Informationen in ihre Entscheidungen mit einfließen lassen
  • Entscheidungen werden sowohl innerhalb der Stadtpolitik als auch bei den BürgerInnen besser akzeptiert
  • Entscheidungen oder Themen die noch keine Lösungen haben, werden von den Stadträten häufiger den BürgerInnen sichtbar gemacht und an Donnerstagabenden diskutiert, anstatt in Kommissionen oder verschlossenen Verhandlungsräumen nach Lösungen zu suchen
  • Der zirkuläre Ansatz (Konsultation der BürgerInnen, Meinungsbildung mit BürgerInnen, Entscheidung im Stadtrat) ist bei BürgerInnen und PolitikerInnen akzeptiert
  • Der Graben zwischen PolitikerInnen und BürgerInnen wurde überbrückt, denn in den Donnerstagsabenden entstehen spontan gegenseitiger Respekt und ein Teamgefühl, die den Zusammenhalt und die gegenseitige Akzeptanz stärken
  • Durch den Konsentansatz können bei Entscheidungen die einzelnen Sichtweisen der BürgerInnen besser integriert UND Entscheidungen in hoher Qualität getroffen werden
  • Die politische Kultur scheint sich von einer Konkurrenzdemokratie zu einer kollaborativen Demokratie zu entwickeln

Ein bemerkenswertes Ergebnis der neuen Partizipationsprozesse zeigte sich während der Flüchtlingskrise 2015. Wiederholte Forderungen der nationalen Regierung an die Gemeinden mehr Flüchtlinge aufzunehmen führten in vielen Gemeinden zu Ängsten und Abwehrhaltungen. In UH beschäftigten sich BürgerInnen und Stadträte gemeinsam an mehreren Abenden mit dem Thema und so konnten Ängste gehört, Ideen gefunden und das Vertrauen in die Stadtpolitik gestärkt werden. Die Entscheidungen des Stadtrats hatten sowohl auf politischer Ebene als auch unter den BürgerInnen hohe Akzeptanz und in der Folge nahm UH mehr Flüchtlinge auf, als von der Gemeinde im Landesschnitt gefordert worden wäre.

Empfehlungen

  • Versuche die Gräben zwischen lokaler Politik und BürgerInnen zu schließen fangen am besten bei den Wurzeln des Problems an: die Notwendigkeit die Bedürfnisse und Interessen jedes einzelnen Bürgers/Bürgerin zu respektieren (der hier gezeigte Weg dazu ist der zirkuläre Konsultationsprozess am Beginn von Entscheidungsprozessen)
  • BürgerInnen sind nicht politikverdrossen, sondern suchen Möglichkeiten sich speziell für die Themen einzusetzen, die sie am meisten interessieren. Gibt man ihnen die Möglichkeit, dann sind sie engagiert und bringen hohe Expertise ein. Auf der anderen Seite sind sie nicht unbedingt interessiert an einer breiten Palette an Themen aktiv mitzuarbeiten. Die Studie legt nahe, dass Partizipationserfolge dann höher sind, wenn es um konkrete Themen geht und die Menschen dabei sind, die wirklich daran interessiert sind. Können sie dort beitragen wo sie wollen steigt das Vertrauen, dass auch andere Themen mit Einwirkung anderer BürgerInnen zu guten Entscheidungen geführt werden. Die Frage ist also: wie können diese unterschiedlich in der Bevölkerung verborgenen Interessen und Expertisen für den politischen Prozess nutzbar gemacht werden und diese Fallstudie bietet eine Antwort.

* A. Georges L. Romme, Jan Broekgaarden, Carien Huijzer, Annewiek Reijmer, Rob A.I. van der Eyden (2016): From Competition and Collusion to Consent-Based Collaboration: A Case Study of Local Democracy. In: International Journal of public administraion. Hier kostenpflichtig downloadbar:

** Den übersetzten Artikel können Sie hier als pdf downloaden

Privatschule KreaMont

KreaMont Schule – Lernen als Gemeinschaftsaufgabe

Autor: Markus Spitzer
Fassung Apr 2016

„Die Selbstverantwortung und die Freude an der Elternarbeit stärken“. Das waren die Hauptziele, die beim ersten Zusammentreffen von Barbara Strauch vom Soziokratie Zentrum Österreich (SoZeÖ) mit den Eltern der KreaMont Schule formuliert wurden. Das war im Sommer 2014 und ist jetzt fast genau zwei Jahre her. Bis Ende 2014 hat es gedauert, dann hat das SoZeÖ den Auftrag bekommen, gemeinsam zu erarbeiten, wie eine soziokratische Struktur für die KreaMont aussehen könnte und wie die Implementierung vonstattengeht. Wieder ein halbes Jahr später bekam das SoZeÖ den Auftrag die Soziokratie wirklich einzuführen. Doch kurz zurück an den Anfang.
Die KreaMont Schule ist eine elterngeführte Privatschule, die sich in ihrer Arbeitsweise an die Grundsätze und dem Menschenbild von Maria Montessori und anderen reformpädagogischen Ansätzen, wie die von Rebecca und Mauricio Wild und Celestin Freinet, orientiert. Sie wurde 1994 für 11 Schüler_innen gegründet und betreut jetzt etwa 70 Schüler_innen, Tendenz steigend. Sie wird zum Großteil von Eltern finanziert, die zusätzlich durch ehrenamtliche Arbeit den Schulbetrieb sowohl praktisch als auch administrativ unterstützen. Die Elternarbeit von etwa 8 Stunden pro Monat hält die Kosten gering und die Schule leistbar. Zusätzlich soll sie die Gemeinschaft der Eltern stärken. Die Schule ist rechtlich als Verein organisiert und nicht gewinnorientiert.

Ausgangslage

Die Schule wurde über die Jahre immer größer und etwa 70 Schüler_innen bedeuten rund 55 Familien bzw. rund 75 Eltern, die in ihrer Elternarbeit koordiniert werden wollen. Gemeinsam effektiv und effizient zu arbeiten und eine gerechte Aufteilung der Arbeit sicherzustellen sind dabei die Herausforderungen.
In vielen Vereinen bleibt die Arbeit am Vorstand und wenigen weiteren Menschen hängen. Gleichzeitig sinkt die Zufriedenheit der Mitglieder, weil sie nicht genügend eingebunden sind, der Kommunikationsfluss nicht aufrechterhalten werden kann und die Lust auf Mitarbeit dadurch noch weiter sinkt. Am Ende bekommen die Vorstandsmitglieder die Zuschreibung, dass sie alles selbst entscheiden und niemanden fragen. Die restlichen Mitglieder bekommen die Zuschreibung, dass sie nur fordern und nichts tun. Im Laufe der Zeit und vor allem aufgrund von stetigem Wachstum kann diese Thematik zu großen Spannungen führen und am Ende zum Zerbrechen von guten Beziehungen unter den Eltern und zur Entscheidungsunfähigkeit. Nicht so in der KreaMont.

Einführung der Soziokratie – erste Phase

Die KreaMont ging das Thema aktiv an. Einzelne Personen haben in anderen Projekten die Soziokratie kennengelernt und in ihr eine Lösung für die oben geschilderte Problematik erkannt. Doch wie bringen Einzelne, die etwas sinnvoll finden, eine sehr große und heterogene Gruppe dazu dieser Sichtweise eine Chance zu geben? Vor allem wenn es darum geht die ganze Organisationsstruktur zu ändern. Zuerst wurde Barbara Strauch zu einem Elternabend eingeladen, im Rahmen dessen die Soziokratie vorgestellt und erste Zielkriterien erarbeitet wurden, mit denen der Erfolg einer Einführung gemessen werden sollte. Das schuf Vertrauen, doch noch keine Basis für eine Konsensentscheidung. Denn ein Konsens der Eltern war nötig. Es dauerte ein halbes Jahr und viele interne Klärungsgespräche und Beratungsgespräche mit Barbara Strauch, bis die Entscheidung über den Auftrag für eine erste Pilotphase getroffen wurde. Hier bin ich als Berater in den Prozess eingestiegen und Barbara Strauch hat sich auf eine Mentorinnenrolle zurückgezogen. In dieser Phase sollte nur ausgearbeitet werden, wie eine soziokratische Struktur und der Implementierungsprozess in der KreaMont aussehen könnte. Ein unheimlich wichtiger Prozess für basisdemokratisch organisierte Gruppen. Denn in dieser ersten Phase lernt ein Teil der Gruppe die Arbeit mit Soziokratie wirklich kennen. Eine Implementierungsgruppe wird gegründet in der auch Kritiker_innen dabei sein müssen. Auf diese Weise erleben auch diejenigen die Effektivität der Arbeit, die davor nicht an die Soziokratie glaubten. Sie erkannten, dass ihre Mitsprachemöglichkeiten in dieser Struktur steigen, dass sie sich einbringen können und doch nicht überall dabei sein müssen. Schlussendlich wurden die Ergebnisse der Implementierungsgruppe bei einem Elternabend vorgestellt. Die Kritiker_innen spielten dabei eine zentrale Rolle. Sie erklärten dem Plenum warum sie durch die gemeinsame soziokratische Arbeit in der Implementierungsgruppe überzeugt wurden, dass das Modell funktioniert und die Einführung der Soziokratie wurde in einer seltenen Einstimmigkeit von den Eltern beschlossen.

Einführung der Soziokratie – zweite Phase

Privatschule KreaMont

Beim nächsten Elternabend wurden die Leiter_innen der zukünftigen Struktur gewählt und damit der Grundstein gesetzt, dass die operative Leitung vom Vorstand auf die neue Struktur übergeht. Nur mehr ein Vorstandsmitglied war danach in der operativen Leitung eines Kreises tätig, die anderen konnten sich, wie gewünscht, aus der operativen Leitung zurückziehen, behielten jedoch ihre vereinsrechtlichen Agenden. Nach der Sommerpause nahmen die neuen Leitungen ihre Arbeit auf und der praktische Teil des Implementierungsprozesses begann. Sechs Kreistreffen von jedem Kreis sollten begleitet werden und im Moment des Entstehens dieses Artikels wurden die ersten vier Sitzungen eines jeden Kreises bereits begleitet. Die Delegierten wurden gewählt, die Angebote und Ziele der Kreise gemeinsam erarbeitet, die Entscheidungsbereiche festgelegt und ModeratorInnen geschult. Ein ModeratorInnenkreis ist im Entstehen und die Kreissitzungen werden bereits intern moderiert. Im Moment steht eine Neustrukturierung an, weil die Lehrenden an der Schule bemerkt haben, dass das System funktioniert und jetzt auch in die soziokratische Struktur integriert werden wollen. Außerdem erarbeitet ein Hilfskreis gerade Statuten, die dem Organisationsmodell der Soziokratie entsprechen mit einer stark verkleinerten Generalversammlung und einem Topkreis. Die zweite Implementierungsphase ist voraussichtlich spätestens im Oktober abgeschlossen. Erst dann werden wir gemeinsam messen, welche Ziele wir verwirklicht haben. Erste Ergebnisse sind jedoch schon sichtbar.

Auswirkungen – die Führung der Schule als Gemeinschaftsaufgabe

Vom Implementierungskreis wurden zu Beginn Kriterien für unsere Zielerreichung ausgearbeitet. Sie sind im Kästchen zusammengefasst und nach Wichtigkeit gereiht.

1.    Klare Zuständigkeiten für Kreise *******
2.    Leitungsrolle im Arbeitskreis ist geklärt und gestärkt ******
3.    Arbeitsfelder sind sinnvoll in Arbeitskreise integriert ******
4.    Wissenssicherung funktioniert ***
5.    Entscheidungen haben eine hohe Akzeptanz ***
6.    es gibt freie Ressourcen für neue Ideen **
7.    Verschriftlichung der Elternarbeit *
8.    Klarheit: was ist Grundsatz- was ist Ausführungsentscheidung *
9.    Ressourcen werden frei für inhaltliche Überlegungen zur Schule *

Gehen wir nur von diesen Zielen aus, dann war die Einführung der Soziokratie höchst erfolgreich. Ein Großteil dieser Ziele ist bereits jetzt erreicht. Dazu Pia, eine Mutter in der KreaMont Schule und Leiterin des AK Marketing:

„Ich merke, wenn ich so rede, erinnere ich mich an unsere ursprünglich vereinbarten Zielkriterien. In den letzten Monaten habe ich nie das Bedürfnis gehabt sie zu messen. Es ist spürbar und offensichtlich, dass wir in einer guten Richtung unterwegs sind und viele Dinge verbessern konnten. Wir haben Zuständigkeiten, Arbeitsfelder und unterschiedliche Rollen geklärt, Transparenz in Entscheidungsprozesse gebracht und wir merken, die Verantwortung wurde mehr auf die gesamte Gruppe verteilt! Ja, die wichtigsten Ziele haben wir erreicht! Rainer, ein erfahrener Kreamont Papa und AK Pädagogik Koordinator meint oft: es war schon viel Arbeit die Soziokratie zu implementieren, es hat sich aber voll ausgezahlt. Und auch Michael (auch ein erfahrener Kreamont – Papa) der nach einigen Jahren nach wir vor Kassier ist und den es manchmal stört, „ im Kreis zu reden“, auch Michael ist voll begeistert.“

Wichtiger als die konkreten ausformulierten Ziele sind aus meiner Sicht die darunter liegenden Probleme und ihre Entwicklung. Hat sich das oben gezeichnete Thema Vorstand gegen Mitglieder zu einem Thema Arbeitskreisleitung gegen Mitglieder weiterentwickelt? Ich würde sagen nein. Die Rolle der Leitung wird im Prozess immer klarer und bekommt mehr und mehr Akzeptanz. Sie wird überwiegend als dienend wahrgenommen, nicht als bevormundend. Die Einbindung der Mitglieder in Entscheidungsprozesse hat sich stark vergrößert. In den drei Arbeitskreisen sind etwa 30 Eltern aktiv, die regelmäßig Grundsatzentscheidungen treffen im Vergleich zur kleineren Vorstandsgruppe von früher.
Das bestätigt auch Pia im Interview mit Barbara Strauch:

„Was wurde also in dem Jahr erreicht? Es ging auch um Transparenz und Klarheit! Die Ziele für die Ak´s sind definiert, Arbeitsfelder abgegrenzt, Rollen geklärt. Es ist klar, wo welche Entscheidungen getroffen werden, wer welche Verantwortungen über hat und wo div. Themen verankert werden. Strukturen, Prozesse und Beschlüsse wurden für alle jederzeit zugänglich verschriftlicht! Ich habe das Gefühl, dass es viel mehr Klarheit und Transparenz gibt als zuvor und ganz wichtig: nicht mehr eine kleine Gruppe trägt das ganze Projekt, sondern die Aufgaben, Verantwortungen und Entscheidungsprozesse sind auf alle Eltern verteilt.“
„Die große Entwicklung aus dem letzten Schuljahr, die für die Schule enorm wichtig war, ist der Weg wie wir jetzt zu Beschlüssen kommen. Wir haben erfahren und können sicher sein, wenn eine Gruppe von 5-6 Menschen zusammensitzt, kann die Weisheit der Gruppe wirksam wird und es wird immer zu einer Entscheidung kommen, die für das „Hier und Jetzt“ passt. Auch zu wissen, dass Beschlüsse auf der Agenda vorangekündigt werden, die Kreisleiter um die für die Entscheidung wichtigen Personen bemüht sind, Beschlüsse nachzulesen sind und jeder, jederzeit direkt oder indirekt auf bereits gemachte Beschlüsse einwirken kann bringt Transparenz und Vertrauen in die Struktur und in die Methode.“

Die Führung der Schule ist zu einer Gemeinschaftsaufgabe geworden und der scheinbare Gegensatz von Leitung und Ausführung entwickelt sich mehr und mehr zu einem gemeinsamen Miteinander.
Im Moment sind wir dabei die Budgetkompetenzen weiter an die Basis zu bringen und die Finanzen transparenter zu gestalten, sodass die Ausführenden selbst über ihr eigenes Budget verfügen können und besser in die Budgetgestaltung eingebunden sind. Mehr und mehr Verantwortung wird an die Basis verlagert.
Die klaren Zuständigkeiten und die klare Entscheidungsstruktur führen dazu, dass auch große Themen angegangen werden. Gerade eben wurde die Elternarbeit transparenter gestaltet. Die Messungen stehen noch aus, doch die Hoffnung ist, dass dadurch die Konflikte rund um die Elternarbeit geringer werden und die Freude an der Mitarbeit steigt.
Gleichzeitig stehen wir vor großen weiteren Herausforderungen. Die Leitungspersonen sind weiterhin sehr stark belastet. Unser Ziel ist es, diese bis zum Ende des Jahres stark zu entlasten, sodass die Leitungsrolle in Zukunft attraktiver wird und auch von Menschen ausgefüllt werden kann, die nicht so viel Zeit dafür investieren können. Offen ist weiterhin die Frage der Einbindung jener Eltern, die ausschließlich einen in sich abgeschlossenen Elternjob machen und aus eigenem Wunsch in der Beschlussfassung in Arbeitskreisen nicht präsent sind. Der Kommunikationsfluss zu ihnen gestaltet sich schwierig und das Thema hat noch keine Lösung.
Ein weiteres herausforderndes Thema ist wohl für alle selbstorganisierten Projekte interessant. Wie kann die Leitung den Menschen, die ihrer Verantwortung nicht nachkommen, dies auch mitteilen? Wie kann sie den Kurs korrigieren, wenn sie merkt, dass sie nicht ans Ziel steuern? Das ist ihre Leitungsaufgabe, doch was bedeutet das menschlich? Feedback geben und nehmen auf Augenhöhe wird in einer soziokratischen Struktur viel wichtiger und erfordert die Bereitschaft innerlich zu wachsen und sich mit den eigenen Ängsten auseinanderzusetzen. Und das ist ein Kulturwandel im Umgang miteinander, der kein Ende hat, sondern nur Entwicklung.
Insgesamt hat die Umstrukturierung trotz der Übergabe der operativen Leitung an neue Personen bisher außerordentlich gut funktioniert, was auch an der hohen Einsatzbereitschaft der Eltern in Leitungsfunktionen liegt, für die ich mich sehr bedanke. Die Zeit scheint nach einem dreiviertel Jahr gekommen, dass etwas Ruhe einkehren kann, weil die großen Baustellen langsam zu einem Ende kommen.
www.kreamont.at
Markus Spitzer ist Soziokratischer Organisationsexperte und begleitet die KreaMont Schule seit Anfang 2015.

Stimme: Thomas Heuser

Soziokratie für jede Organisation

Wie funktioniert Zusammenarbeit auf Augenhöhe in einer Behörde, in einem Unternehmen oder in einem Verein? Dieser Frage gingen die Teilnehmenden des Soziokatie-Workshops im Rahmen des Klimaherbstes in München nach.

Annemarie Schallhart, Nachhaltigkeitsberaterin und Partnerin des Soziokratie Zentrum Österreich, folgte der Einladung von BenE München und stellte vor vollem Haus das soziokratische Organisationsmodell vor. Unter begeisterter Mitarbeit der Teilnehmenden wurden Verhaltensmuster und die Wirkung der Soziokratie in verschiedenen Organisationsformen erforscht.

Fazit: Die Soziokratie bringt allen was.

Workshop zur weiteren Vertiefung

Das neue Buch: SOZIOKRATIE. Das Ende der Streitgesellschaft.

Barbara Strauch und Annewiek Reijmer haben in den letzten Wochen auf Hochtouren an der Fertigstellung des ersten, deutschsprachigen Soziokratie-Buches gearbeitet, unterstützt von Annemarie Schallhart (Projektleitung) und Günter Furtenbacher (Lektor).

SOZIOKRATIE. Das Ende der Streitgesellschaft.

Theorie und Praxis der Soziokratischen KreisorganisationsMethode – SKM nach Gerard Endenburg

Die Welt von morgen fragt nach grundlegend anderen Entscheidungsstrukturen, als wir diese heute in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft vorfinden.

Das Buch lädt ein, mit einer völlig neuen Methode an die Lösung der aktuellen Probleme heranzugehen. Denn im Miteinander statt Gegeneinander liegen die Potenziale, die wir für die Veränderung brauchen.

Die SKM bietet methodische Grundlagen, wie wir gemeinschaftlich und effektiv auf allen Ebenen unseres Zusammenlebens und Zusammenarbeitens positive Entwicklungen voranbringen können.

Wir senden Ihnen gerne für Sie ein Exemplar zu.

Bestellungen bitte mit Adresse und Tel.Nr. an info@soziokratie.at oder direkt über den Webshop.

Ö1 Sendung: „Soziokratie. Wie man gemeinsam Entscheidungen trifft“

Ö1 Sendung: „Soziokratie. Wie man gemeinsam Entscheidungen trifft“
Gestaltung: Ilse Huber
Link zum Nachhören der Sendung: http://oe1.orf.at/programm/448776
ab ca. Minute 5 sind die Größen der Soziokratie zu hören:
Gilles Charest aus Kanada, Pieter van der Meché aus den Niederlanden, Annewiek Reijmer, die „berufliche Tochter“ des Gründers der soziokratischen Methode, Barbara Strauch, Mitbegründerin und Leiterin des Soziokratie Zentrums Österreich, Florian Bauernfeind – neuer Leiter und ebenfalls Mitbegründer des Soziokratie Zentrums Österreich und sogar Gerard Endenburg, der Gründer der Methode.
Die Interviews wurden im Rahmen der Globalen Soziokratie Konferenz im Juni aufgezeichnet

Die SKM integral betrachtet

Die Soziokratie unterstützt evolutionäre Selbstentfaltung durch das ideale Maß von Selbsterhaltung und Selbstanpassung, meint Annemarie Schallhart in ihrem Artikel. Zum Lesen des Artikels klicken Sie hier.

Jetzt im Shop! A-B-C für angehende SKM GesprächsleiterInnen

Das essentielle Arbeitsmaterial zur Unterstützung der Gesprächsleitung während den Kreisversammlungen, Schritt für Schritt mit wertvollen Tipps für die Praxis

Jetzt im Shop erhältlich, siehe: