Soziokratische Prinzipien in politischer Partizipation. Eine Fallstudie aus Holland
In den westlichen Demokratien sinkt das Vertrauen in Verwaltung und Politik und es macht sich ein Gefühl der Machtlosigkeit unter größeren Teilen der BürgerInnen breit. Das belegen unterschiedliche wissenschaftliche Studien. Die folgende Studie zeigt ein Beispiel der holländischen Gemeinde Utrechtse Heuvelrug (UH), die mit zirkulärem Partizipationsdesign nach Vorbild der Soziokratie, diesem Vertrauensverlust zu begegnen versuchte und damit Erfolg hatte.
Der folgende Text ist eine Zusammenfassung und freie Übersetzung der Studie „From Competition and Collusion to Consent-Based Collaboration: A Case Study of Local Democracy“* (Von der Konkurrenz und Entscheidungsfindung hinter verschlossenen Türen zu einer konsentbasierten Zusammenarbeit. Ein Fallbeispiel von lokaler Demokratie) durch Markus Spitzer (Partner des Soziokratie Zentrum Österreich) am 7.3.2017.
Die Ausgangslage und Fallstudie
Die holländische Gemeinde Utrechtse Heuvelrug (UH) beherbergt etwa 50.000 BürgerInnen. 2006 entstand sie aus dem Zusammenschluss von fünf Gemeinden. In den folgenden Jahren fokussierte sich die Administration auf interne Reorganisation und die Neuausrichtung von politischen Strategien, Verfahren und dem Online Support zwischen den früheren Gemeinden. Gleichzeitig entschied der Stadtrat ein neues Rathaus zu bauen. Durch diese Entscheidung entflammte eine Diskussion, die das Vertrauen in die politische Führung stark fallen ließ. 5.000 Unterschriften von BürgerInnen gegen das neue Rathaus und verschiedenste Protestformen auf lokaler und nationaler Ebene führten nicht zu einem Umdenken der Politik. Ein Stadtrat musste zurücktreten.
„There is a crack in everything That’s how the light gets in.“ (Leonhard Cohen, Lied: Anthem. Anmerkung von Markus Spitzer)
In dieser angespannten Situation suchten RegionalpolitikerInnen nach einer Möglichkeit den Spalt zwischen politischem System und BürgerInnen zu überbrücken. Anfang 2012 wurden BürgerInnen eingeladen um Optionen für eine effektivere lokale Regierung und Verwaltung zu erarbeiten. Eine Gruppe von 15 BürgerInnen formte sich unter dem Namen „Brückenbauer“ („bruggenbouwers“). Im April 2013 präsentierte die Gruppe ihre Ergebnisse. Die Ergebnisse wurden in einem speziellen Stadtratstreffen diskutiert und per Konsent ein Pilotprojekt gestartet, in dem die Ergebnisse umgesetzt werden sollten.
Nachdem ein neuer Stadtrat gewählt wurde, entschieden alle gewählten Mitglieder im Konsent über das Regierungsprogramm, das starke Einsparungen enthielt. Ein Novum, dass auch die Oppositionsparteien ihren Konsent gaben. Zum Thema politische Partizipation und Demokratie verabschiedete der Stadtrat folgende Ziele:
- Stärkere Einbindung der BürgerInnen und aller Stakeholder in Politikprozesse und zwar so früh wie möglich
- Effizientere Entscheidungsfindung im Stadtrat
- Klare Grenzen für Mitbestimmung vom Beginn des Prozesses
- Klare Aufgabenbeschreibungen für BürgermeisterIn und Stadträte
- Flexibleres Verfahren policy Themen zu behandeln
- Drei Schritte der Entscheidungsfindung für alle Grundsatzentscheidungen: Information/Konzeptualisierung/Verstehen – Meinungsbildung – Entscheidungsfindung
Im Februar 2015 entschied der Stadtrat mit folgendem Pilotprojekt zu beginnen:
- Jeden Donnerstagabend findet ein Treffen des Stadtrats mit interessierten BürgerInnen statt um je ein spezifisches policy Thema zu konzeptualisieren und Meinungen zu bilden
- Format und Ort dieser Treffen sind offen um maximale Flexibilität zu gewährleisten
- Zusätzlich trifft sich der Stadtrat alle zwei Wochen um formale Entscheidungen zu treffen
- Wenn der Vorschlag im Vorhinein in einem oder mehreren öffentlichen Treffen besprochen wurde, gibt es keine erneute Diskussion, sondern eine direkte Entscheidungsfindung mittels Konsent
- Der Stadtrat kann auch entscheiden, ohne zuvor die BürgerInnen zu befragen, was vor allem bei untergeordneten Themen der Fall ist
Dieser Prozess wurde entwickelt um den BürgerInnen eine klare Botschaft zu geben. Jeden Donnerstagabend können sie direkt auf die wichtigsten politischen Themen Einfluss nehmen, oder neue Ideen einbringen, also Agenda setting betreiben. Für den Stadtrat ergibt sich die Möglichkeit die Ideen und Expertise der BürgerInnen einzuholen und seine Rolle als Koordinator von partizipativen Prozessen und lokaler Demokratie zu stärken.
Erfahrungen und Erkenntnisse
Die Studie kann auf die kurze und intensive Erfahrung seit Februar 2015 zurückschauen, was bedeutet, dass es keine Erkenntnisse über die langfristigen Auswirkungen des Partizipationskonzeptes geben kann. Die kurzfristigen Auswirkungen sind jedoch erfolgsversprechend:
- Es gibt einen leichteren Zugang für BürgerInnen sowohl zu den Entscheidungen als auch zu EntscheidungsträgerInnen
- BürgerInnen können in früheren Phasen an Projekten mitarbeiten, direkt bei der Konzeption. Früher wurde das fertige Projekt vorgestellt und es gab nur Möglichkeiten für kleinere Änderungen
- Das Vertrauen von BürgerInnen in die Entscheidungen der Stadträte steigt, weil BürgerInnen ihre Expertise bereits zu Beginn in den Prozess einspeisen und Stadträte diese Informationen in ihre Entscheidungen mit einfließen lassen
- Entscheidungen werden sowohl innerhalb der Stadtpolitik als auch bei den BürgerInnen besser akzeptiert
- Entscheidungen oder Themen die noch keine Lösungen haben, werden von den Stadträten häufiger den BürgerInnen sichtbar gemacht und an Donnerstagabenden diskutiert, anstatt in Kommissionen oder verschlossenen Verhandlungsräumen nach Lösungen zu suchen
- Der zirkuläre Ansatz (Konsultation der BürgerInnen, Meinungsbildung mit BürgerInnen, Entscheidung im Stadtrat) ist bei BürgerInnen und PolitikerInnen akzeptiert
- Der Graben zwischen PolitikerInnen und BürgerInnen wurde überbrückt, denn in den Donnerstagsabenden entstehen spontan gegenseitiger Respekt und ein Teamgefühl, die den Zusammenhalt und die gegenseitige Akzeptanz stärken
- Durch den Konsentansatz können bei Entscheidungen die einzelnen Sichtweisen der BürgerInnen besser integriert UND Entscheidungen in hoher Qualität getroffen werden
- Die politische Kultur scheint sich von einer Konkurrenzdemokratie zu einer kollaborativen Demokratie zu entwickeln
Ein bemerkenswertes Ergebnis der neuen Partizipationsprozesse zeigte sich während der Flüchtlingskrise 2015. Wiederholte Forderungen der nationalen Regierung an die Gemeinden mehr Flüchtlinge aufzunehmen führten in vielen Gemeinden zu Ängsten und Abwehrhaltungen. In UH beschäftigten sich BürgerInnen und Stadträte gemeinsam an mehreren Abenden mit dem Thema und so konnten Ängste gehört, Ideen gefunden und das Vertrauen in die Stadtpolitik gestärkt werden. Die Entscheidungen des Stadtrats hatten sowohl auf politischer Ebene als auch unter den BürgerInnen hohe Akzeptanz und in der Folge nahm UH mehr Flüchtlinge auf, als von der Gemeinde im Landesschnitt gefordert worden wäre.
Empfehlungen
- Versuche die Gräben zwischen lokaler Politik und BürgerInnen zu schließen fangen am besten bei den Wurzeln des Problems an: die Notwendigkeit die Bedürfnisse und Interessen jedes einzelnen Bürgers/Bürgerin zu respektieren (der hier gezeigte Weg dazu ist der zirkuläre Konsultationsprozess am Beginn von Entscheidungsprozessen)
- BürgerInnen sind nicht politikverdrossen, sondern suchen Möglichkeiten sich speziell für die Themen einzusetzen, die sie am meisten interessieren. Gibt man ihnen die Möglichkeit, dann sind sie engagiert und bringen hohe Expertise ein. Auf der anderen Seite sind sie nicht unbedingt interessiert an einer breiten Palette an Themen aktiv mitzuarbeiten. Die Studie legt nahe, dass Partizipationserfolge dann höher sind, wenn es um konkrete Themen geht und die Menschen dabei sind, die wirklich daran interessiert sind. Können sie dort beitragen wo sie wollen steigt das Vertrauen, dass auch andere Themen mit Einwirkung anderer BürgerInnen zu guten Entscheidungen geführt werden. Die Frage ist also: wie können diese unterschiedlich in der Bevölkerung verborgenen Interessen und Expertisen für den politischen Prozess nutzbar gemacht werden und diese Fallstudie bietet eine Antwort.
* A. Georges L. Romme, Jan Broekgaarden, Carien Huijzer, Annewiek Reijmer, Rob A.I. van der Eyden (2016): From Competition and Collusion to Consent-Based Collaboration: A Case Study of Local Democracy. In: International Journal of public administraion. Hier kostenpflichtig downloadbar:
** Den übersetzten Artikel können Sie hier als pdf downloaden
KreaMont Schule – Lernen als Gemeinschaftsaufgabe
Autor: Markus Spitzer
Fassung Apr 2016
„Die Selbstverantwortung und die Freude an der Elternarbeit stärken“. Das waren die Hauptziele, die beim ersten Zusammentreffen von Barbara Strauch vom Soziokratie Zentrum Österreich (SoZeÖ) mit den Eltern der KreaMont Schule formuliert wurden. Das war im Sommer 2014 und ist jetzt fast genau zwei Jahre her. Bis Ende 2014 hat es gedauert, dann hat das SoZeÖ den Auftrag bekommen, gemeinsam zu erarbeiten, wie eine soziokratische Struktur für die KreaMont aussehen könnte und wie die Implementierung vonstattengeht. Wieder ein halbes Jahr später bekam das SoZeÖ den Auftrag die Soziokratie wirklich einzuführen. Doch kurz zurück an den Anfang.
Die KreaMont Schule ist eine elterngeführte Privatschule, die sich in ihrer Arbeitsweise an die Grundsätze und dem Menschenbild von Maria Montessori und anderen reformpädagogischen Ansätzen, wie die von Rebecca und Mauricio Wild und Celestin Freinet, orientiert. Sie wurde 1994 für 11 Schüler_innen gegründet und betreut jetzt etwa 70 Schüler_innen, Tendenz steigend. Sie wird zum Großteil von Eltern finanziert, die zusätzlich durch ehrenamtliche Arbeit den Schulbetrieb sowohl praktisch als auch administrativ unterstützen. Die Elternarbeit von etwa 8 Stunden pro Monat hält die Kosten gering und die Schule leistbar. Zusätzlich soll sie die Gemeinschaft der Eltern stärken. Die Schule ist rechtlich als Verein organisiert und nicht gewinnorientiert.
Ausgangslage
Die Schule wurde über die Jahre immer größer und etwa 70 Schüler_innen bedeuten rund 55 Familien bzw. rund 75 Eltern, die in ihrer Elternarbeit koordiniert werden wollen. Gemeinsam effektiv und effizient zu arbeiten und eine gerechte Aufteilung der Arbeit sicherzustellen sind dabei die Herausforderungen.
In vielen Vereinen bleibt die Arbeit am Vorstand und wenigen weiteren Menschen hängen. Gleichzeitig sinkt die Zufriedenheit der Mitglieder, weil sie nicht genügend eingebunden sind, der Kommunikationsfluss nicht aufrechterhalten werden kann und die Lust auf Mitarbeit dadurch noch weiter sinkt. Am Ende bekommen die Vorstandsmitglieder die Zuschreibung, dass sie alles selbst entscheiden und niemanden fragen. Die restlichen Mitglieder bekommen die Zuschreibung, dass sie nur fordern und nichts tun. Im Laufe der Zeit und vor allem aufgrund von stetigem Wachstum kann diese Thematik zu großen Spannungen führen und am Ende zum Zerbrechen von guten Beziehungen unter den Eltern und zur Entscheidungsunfähigkeit. Nicht so in der KreaMont.
Einführung der Soziokratie – erste Phase
Die KreaMont ging das Thema aktiv an. Einzelne Personen haben in anderen Projekten die Soziokratie kennengelernt und in ihr eine Lösung für die oben geschilderte Problematik erkannt. Doch wie bringen Einzelne, die etwas sinnvoll finden, eine sehr große und heterogene Gruppe dazu dieser Sichtweise eine Chance zu geben? Vor allem wenn es darum geht die ganze Organisationsstruktur zu ändern. Zuerst wurde Barbara Strauch zu einem Elternabend eingeladen, im Rahmen dessen die Soziokratie vorgestellt und erste Zielkriterien erarbeitet wurden, mit denen der Erfolg einer Einführung gemessen werden sollte. Das schuf Vertrauen, doch noch keine Basis für eine Konsensentscheidung. Denn ein Konsens der Eltern war nötig. Es dauerte ein halbes Jahr und viele interne Klärungsgespräche und Beratungsgespräche mit Barbara Strauch, bis die Entscheidung über den Auftrag für eine erste Pilotphase getroffen wurde. Hier bin ich als Berater in den Prozess eingestiegen und Barbara Strauch hat sich auf eine Mentorinnenrolle zurückgezogen. In dieser Phase sollte nur ausgearbeitet werden, wie eine soziokratische Struktur und der Implementierungsprozess in der KreaMont aussehen könnte. Ein unheimlich wichtiger Prozess für basisdemokratisch organisierte Gruppen. Denn in dieser ersten Phase lernt ein Teil der Gruppe die Arbeit mit Soziokratie wirklich kennen. Eine Implementierungsgruppe wird gegründet in der auch Kritiker_innen dabei sein müssen. Auf diese Weise erleben auch diejenigen die Effektivität der Arbeit, die davor nicht an die Soziokratie glaubten. Sie erkannten, dass ihre Mitsprachemöglichkeiten in dieser Struktur steigen, dass sie sich einbringen können und doch nicht überall dabei sein müssen. Schlussendlich wurden die Ergebnisse der Implementierungsgruppe bei einem Elternabend vorgestellt. Die Kritiker_innen spielten dabei eine zentrale Rolle. Sie erklärten dem Plenum warum sie durch die gemeinsame soziokratische Arbeit in der Implementierungsgruppe überzeugt wurden, dass das Modell funktioniert und die Einführung der Soziokratie wurde in einer seltenen Einstimmigkeit von den Eltern beschlossen.
Einführung der Soziokratie – zweite Phase
Beim nächsten Elternabend wurden die Leiter_innen der zukünftigen Struktur gewählt und damit der Grundstein gesetzt, dass die operative Leitung vom Vorstand auf die neue Struktur übergeht. Nur mehr ein Vorstandsmitglied war danach in der operativen Leitung eines Kreises tätig, die anderen konnten sich, wie gewünscht, aus der operativen Leitung zurückziehen, behielten jedoch ihre vereinsrechtlichen Agenden. Nach der Sommerpause nahmen die neuen Leitungen ihre Arbeit auf und der praktische Teil des Implementierungsprozesses begann. Sechs Kreistreffen von jedem Kreis sollten begleitet werden und im Moment des Entstehens dieses Artikels wurden die ersten vier Sitzungen eines jeden Kreises bereits begleitet. Die Delegierten wurden gewählt, die Angebote und Ziele der Kreise gemeinsam erarbeitet, die Entscheidungsbereiche festgelegt und ModeratorInnen geschult. Ein ModeratorInnenkreis ist im Entstehen und die Kreissitzungen werden bereits intern moderiert. Im Moment steht eine Neustrukturierung an, weil die Lehrenden an der Schule bemerkt haben, dass das System funktioniert und jetzt auch in die soziokratische Struktur integriert werden wollen. Außerdem erarbeitet ein Hilfskreis gerade Statuten, die dem Organisationsmodell der Soziokratie entsprechen mit einer stark verkleinerten Generalversammlung und einem Topkreis. Die zweite Implementierungsphase ist voraussichtlich spätestens im Oktober abgeschlossen. Erst dann werden wir gemeinsam messen, welche Ziele wir verwirklicht haben. Erste Ergebnisse sind jedoch schon sichtbar.
Auswirkungen – die Führung der Schule als Gemeinschaftsaufgabe
Vom Implementierungskreis wurden zu Beginn Kriterien für unsere Zielerreichung ausgearbeitet. Sie sind im Kästchen zusammengefasst und nach Wichtigkeit gereiht.
1. Klare Zuständigkeiten für Kreise *******
2. Leitungsrolle im Arbeitskreis ist geklärt und gestärkt ******
3. Arbeitsfelder sind sinnvoll in Arbeitskreise integriert ******
4. Wissenssicherung funktioniert ***
5. Entscheidungen haben eine hohe Akzeptanz ***
6. es gibt freie Ressourcen für neue Ideen **
7. Verschriftlichung der Elternarbeit *
8. Klarheit: was ist Grundsatz- was ist Ausführungsentscheidung *
9. Ressourcen werden frei für inhaltliche Überlegungen zur Schule *
Gehen wir nur von diesen Zielen aus, dann war die Einführung der Soziokratie höchst erfolgreich. Ein Großteil dieser Ziele ist bereits jetzt erreicht. Dazu Pia, eine Mutter in der KreaMont Schule und Leiterin des AK Marketing:
„Ich merke, wenn ich so rede, erinnere ich mich an unsere ursprünglich vereinbarten Zielkriterien. In den letzten Monaten habe ich nie das Bedürfnis gehabt sie zu messen. Es ist spürbar und offensichtlich, dass wir in einer guten Richtung unterwegs sind und viele Dinge verbessern konnten. Wir haben Zuständigkeiten, Arbeitsfelder und unterschiedliche Rollen geklärt, Transparenz in Entscheidungsprozesse gebracht und wir merken, die Verantwortung wurde mehr auf die gesamte Gruppe verteilt! Ja, die wichtigsten Ziele haben wir erreicht! Rainer, ein erfahrener Kreamont Papa und AK Pädagogik Koordinator meint oft: es war schon viel Arbeit die Soziokratie zu implementieren, es hat sich aber voll ausgezahlt. Und auch Michael (auch ein erfahrener Kreamont – Papa) der nach einigen Jahren nach wir vor Kassier ist und den es manchmal stört, „ im Kreis zu reden“, auch Michael ist voll begeistert.“
Wichtiger als die konkreten ausformulierten Ziele sind aus meiner Sicht die darunter liegenden Probleme und ihre Entwicklung. Hat sich das oben gezeichnete Thema Vorstand gegen Mitglieder zu einem Thema Arbeitskreisleitung gegen Mitglieder weiterentwickelt? Ich würde sagen nein. Die Rolle der Leitung wird im Prozess immer klarer und bekommt mehr und mehr Akzeptanz. Sie wird überwiegend als dienend wahrgenommen, nicht als bevormundend. Die Einbindung der Mitglieder in Entscheidungsprozesse hat sich stark vergrößert. In den drei Arbeitskreisen sind etwa 30 Eltern aktiv, die regelmäßig Grundsatzentscheidungen treffen im Vergleich zur kleineren Vorstandsgruppe von früher.
Das bestätigt auch Pia im Interview mit Barbara Strauch:
„Was wurde also in dem Jahr erreicht? Es ging auch um Transparenz und Klarheit! Die Ziele für die Ak´s sind definiert, Arbeitsfelder abgegrenzt, Rollen geklärt. Es ist klar, wo welche Entscheidungen getroffen werden, wer welche Verantwortungen über hat und wo div. Themen verankert werden. Strukturen, Prozesse und Beschlüsse wurden für alle jederzeit zugänglich verschriftlicht! Ich habe das Gefühl, dass es viel mehr Klarheit und Transparenz gibt als zuvor und ganz wichtig: nicht mehr eine kleine Gruppe trägt das ganze Projekt, sondern die Aufgaben, Verantwortungen und Entscheidungsprozesse sind auf alle Eltern verteilt.“
„Die große Entwicklung aus dem letzten Schuljahr, die für die Schule enorm wichtig war, ist der Weg wie wir jetzt zu Beschlüssen kommen. Wir haben erfahren und können sicher sein, wenn eine Gruppe von 5-6 Menschen zusammensitzt, kann die Weisheit der Gruppe wirksam wird und es wird immer zu einer Entscheidung kommen, die für das „Hier und Jetzt“ passt. Auch zu wissen, dass Beschlüsse auf der Agenda vorangekündigt werden, die Kreisleiter um die für die Entscheidung wichtigen Personen bemüht sind, Beschlüsse nachzulesen sind und jeder, jederzeit direkt oder indirekt auf bereits gemachte Beschlüsse einwirken kann bringt Transparenz und Vertrauen in die Struktur und in die Methode.“
Die Führung der Schule ist zu einer Gemeinschaftsaufgabe geworden und der scheinbare Gegensatz von Leitung und Ausführung entwickelt sich mehr und mehr zu einem gemeinsamen Miteinander.
Im Moment sind wir dabei die Budgetkompetenzen weiter an die Basis zu bringen und die Finanzen transparenter zu gestalten, sodass die Ausführenden selbst über ihr eigenes Budget verfügen können und besser in die Budgetgestaltung eingebunden sind. Mehr und mehr Verantwortung wird an die Basis verlagert.
Die klaren Zuständigkeiten und die klare Entscheidungsstruktur führen dazu, dass auch große Themen angegangen werden. Gerade eben wurde die Elternarbeit transparenter gestaltet. Die Messungen stehen noch aus, doch die Hoffnung ist, dass dadurch die Konflikte rund um die Elternarbeit geringer werden und die Freude an der Mitarbeit steigt.
Gleichzeitig stehen wir vor großen weiteren Herausforderungen. Die Leitungspersonen sind weiterhin sehr stark belastet. Unser Ziel ist es, diese bis zum Ende des Jahres stark zu entlasten, sodass die Leitungsrolle in Zukunft attraktiver wird und auch von Menschen ausgefüllt werden kann, die nicht so viel Zeit dafür investieren können. Offen ist weiterhin die Frage der Einbindung jener Eltern, die ausschließlich einen in sich abgeschlossenen Elternjob machen und aus eigenem Wunsch in der Beschlussfassung in Arbeitskreisen nicht präsent sind. Der Kommunikationsfluss zu ihnen gestaltet sich schwierig und das Thema hat noch keine Lösung.
Ein weiteres herausforderndes Thema ist wohl für alle selbstorganisierten Projekte interessant. Wie kann die Leitung den Menschen, die ihrer Verantwortung nicht nachkommen, dies auch mitteilen? Wie kann sie den Kurs korrigieren, wenn sie merkt, dass sie nicht ans Ziel steuern? Das ist ihre Leitungsaufgabe, doch was bedeutet das menschlich? Feedback geben und nehmen auf Augenhöhe wird in einer soziokratischen Struktur viel wichtiger und erfordert die Bereitschaft innerlich zu wachsen und sich mit den eigenen Ängsten auseinanderzusetzen. Und das ist ein Kulturwandel im Umgang miteinander, der kein Ende hat, sondern nur Entwicklung.
Insgesamt hat die Umstrukturierung trotz der Übergabe der operativen Leitung an neue Personen bisher außerordentlich gut funktioniert, was auch an der hohen Einsatzbereitschaft der Eltern in Leitungsfunktionen liegt, für die ich mich sehr bedanke. Die Zeit scheint nach einem dreiviertel Jahr gekommen, dass etwas Ruhe einkehren kann, weil die großen Baustellen langsam zu einem Ende kommen.
www.kreamont.at
Markus Spitzer ist Soziokratischer Organisationsexperte und begleitet die KreaMont Schule seit Anfang 2015.
Schmuckatelier Thomas Becker in Hamburg führt die Soziokratie ein, mit erheblichen Folgen: Der Geschäftsführer hat mehr Zeit, um über die Zukunft nachzudenken, die Mitarbeiter führen die Aufgaben, die sie von ihm übernommen haben, mit großem Selbstvertrauen aus.Anders wollen sie nicht mehr arbeiten, “Ehe man sich versieht, sind sie süchtig nach dieser Methode.”
Wohnprojekt Wien
(Michaela Pöllabauer im Interview mit Markus Spitzer)
Das „Wohnprojekt Wien“ ist ein Gemeinschaftswohnprojekt im 2. Bezirk. Etwa 90 Menschen, davon 27 Kinder, bewohnen seit Dezember 2013 das Haus. Die GründerInnengruppe führte gleich mit Projektstart (2009) die Soziokratie ein. Barbara Strauch hat die Gruppe dafür begeistert und beriet und begleitete sie seitdem.
Markus Spitzer kam vor 4 Jahren bei der ersten Erweiterungsrunde dazu und ist seither für Gemeinschaftsbildung und Organisationsentwicklung zuständig und interner Trainer für Soziokratie.
Auf die Frage: „Wo und Wie hat die Soziokratie im Speziellen geholfen?“ meint Spitzer: „Die Soziokratie ist ein Organisationsmodell, das tagtäglich hilft und Struktur gibt, sodass wir effektiv und lustvoll miteinander sein und arbeiten können. Die Soziokratie stärkt das Vertrauen in die Gruppe, die soziokratische Entscheidungsfindung läßt Vielfalt zu, was in unserer komplexen Welt eine Grundvoraussetzung für gute Entscheidungen ist.
Ein aktuelles Beispiel: Durch den Einzug im Dezember wurden wir von einer Baugruppe zu einer Wohngruppe, um den veränderten Aufgabenstellungen gerecht zu werden musste die Struktur völlig umgebaut werden. Die Angst vor Umstrukturierung wurde ausgesprochen, zugleich gingen die Leute unheimlich aktiv und flexibel in die Veränderungen hinein, die Soziokratie lud dabei zum aktiven Mitmachen ein, alle halfen zusammen und die Herausforderungen wurden gemeinsam gemeistert, es war ein außergewöhnlich partizipativer Prozess. Das ist für solche Prozesse keineswegs normal, sondern ein Effekt von drei Jahren angewandter Soziokratie. Gleichzeitig war der Strukturwandel effizient und mit voller Beteiligung aller Sichtweisen geplant, ein weiteres Selbstverständnis das aus der Anwendung der Soziokratie kommt.
Die neue Struktur ist jetzt, nur 6 Monate nach unserem Einzug, so gut umgesetzt, dass sie voll tragfähig ist. Das ist ein außergewöhnlich kurzer Zeitraum für eine so große Umwandlung in einer Organisation und wäre ohne die soziokratische Kultur nicht so gut gelungen.“
Herzlichen Glückwunsch allen Wohnprojekt-BewohnerInnen, danke für euren Mut und euer Dranbleiben und alles Gute weiterhin!
Designagentur Fabrique (Amsterdam, Rotterdam, Delft)
Vor ca 15 Jahren taten sich junge DesignerInnen zusammen und gründeten „Fabrique“, eine Agentur für Grafikdesign, Produktentwicklung und neue Medien. Die Firma lief gut, wuchs rasch an und Organisationsentwicklung wurde wichtig, da die Firmenhaltung von Anfang an auf Partizipation und Gleichwertigkeit beruhte, dies aber ab einer gewissen Größe nur mehr schwer zu gewährleisten war. Die GründerInnen lernten die Soziokratie kennen und führten sie vor rund 10 Jahren ein, die Firma ist mittlerweile auf ca. 100 Angestellte an 3 Standorten angewachsen. Beim Besuch von Fabrique im Rahmen der internationalen Soziokratiekonferenz wurde der Mitbegründer Paul Stork unter anderem gefragt, welchen Vorteil er als Firmeninhaber durch die soziokratische Struktur habe. Seine Antwort: „Meine MitarbeiterInnen kommen mit einem Lächeln in die Firma und haben Freude an ihrer Arbeit und an ihrer Mitbestimmungsmöglichkeit, das macht mich als Unternehmer glücklich.“
In der Agentur wird die Soziokratie immer wieder auch als Spiel verstanden, das das Leben aller bereichert, vereinfacht und Freude bereitet, lustvolles Gestalten ist sowohl in der Designarbeit als auch in der Beschlussfassung bei Fabrique die Devise. Die Freude und der kreativ-spielerische Zugang waren stark spürbar und die Soziokratie ist aus der Agentur nicht mehr wegzudenken.
Best practice POMALI
In Pomali wurde die Soziokratie vor genau 2 Jahren beschlossen und anschließend umgesetzt, Auslöser war das drohende Scheitern des Projektes, das Zerfallen der Gruppe von über 30 Erwachsenen auf weniger als die Hälfte, finanzieller Druck, da es bereits hohe Projektvorlaufkosten gab, 4 völlig überlastete Vorstände, Schwierigkeiten in der Beteiligung der anderen Mitglieder, unklare Entscheidungsfindungsprozesse und eine starke Ermüdung, da die Pomalis bereits 3 Jahre miteinander am Weg waren, um das Projekt zu realisieren.
Im August 2012 begann die Umstrukturierung zu wirken, die Gruppe wuchs seither langsam aber stetig (heute umfasst sie 33 Erwachsene und 20 Kinder) und das Bauprojekt konnte mit dem Bauträger erfolgreich umgesetzt werden, was noch im Jänner 2013 unsicher war.
Im Dezember 2013 sind die Pomalis in ihr neues Heim eingezogen, das zwischen St. Pölten und Krems liegt, ein 2. Bauabschnitt wird demnächst folgen. Seit der Einführung der Soziokratie teilt sich die Arbeit gut auf alle Mitglieder auf, die Klarheit der gemeinsamen Ziele brachte Vertrauen und Beruhigung in die Gruppe, alte Konflikte konnten an die Oberfläche kommen und wurden damit gut bearbeitbar, alle neuen Mitglieder konnten sich dank der klaren und transparenten Struktur rasch einfügen und mitwirken. Kein Wunder also, dass im Februar 2014 bei der Evaluation in Pomali niemand mehr auf die Soziokratie verzichten wollte.
Die Pomalis wünschen sich übrigens noch Zuwachs, nähere Infos: www.pomali.at
Wohnprojekt „Gennesaret“ in Wien Mauer
Berichtet von Martin Schelm, Obmann und Leiter des Leitungskreises von Gennesaret:
“In unserem Wohnprojekt, das vor einigen Jahren gegründet wurde, arbeiteten wir von Anfang an mit einigen Aspekten der Soziokratischen Kreisorganisationsmethode, aber eben nicht mit allen. Solange die Mitgliederzahl noch unter 15 blieb, lief alles ganz gut, als sie jedoch im Herbst 2013 darüber stieg, nahm auch der Leidensdruck zu: unklare Zuständigkeiten, unausgesprochene Machtstrukturen, vor allem äußerst unbefriedigende, von inhaltlicher Arbeit geprägte und nervenaufreibende Plenarversammlungen und daraus resultierend Frustrationen und Konflikte.
Der Beschluss, die Soziokratische Kreismethode umfassend und professionell begleitet durch das Soziokratie Zentrum Österreich einzuführen war praktisch unumstritten, aber dennoch mit Zweifeln gefasst: Kann überhaupt irgendeine Organisationsmethode die zwischenmenschlichen Probleme lösen?
Nun ist die 8-monatige Pilotphase der Implementierung abgeschlossen: Katharina Lechthaler begleitete diesen Prozess in enger Zusammenarbeit mit mir und dem Implementierungskreis und so zeigt sich heute ein anderes Bild als noch vor einem Jahr: Die Strukturen und Methoden sind gut verankert, Zuständigkeiten sind geklärt, Leitung ist mit Bedacht verteilt und als solche definiert, Kreistreffen werden durchgehend soziokratisch moderiert und sind dadurch viel effektiver, das Vertrauen ist gestärkt und die Plenartreffen dienen nun wieder der Kontakt- und Beziehungspflege unter den Mitgliedern. Im März wurde mit dem Bau begonnen, und gerade diese Phase wäre ohne Einführung der Soziokratischen Kreismethode wahrscheinlich nicht bewältigbar gewesen. Natürlich sind immer noch nicht alle Probleme, Frustrationen und Konflikte gelöst, aber wir haben jetzt ein stabiles Gerüst, auf und in dem wir an all dem bauen können wie an unserem Haus.“
Herzlichen Glückwunsch zu dieser gelungenen Implementierung, gutes Lernen, Wachsen und Bauen wünschen wir Euch für Euer tolles Projekt!
Tauschkreis WIR-Gemeinsam ist seit 2 ½ Jahren soziokratisch
Mit der Implementierung begonnen hat die mittlerweile fast 2000 Mitglieder zählende Tauschkreis- und Transition-Initiative schon im August 2011. Sieben Arbeitskreise und der Leitungskreis gestalten seither die Geschicke des Vereins. Zwei der 25 Regionalgruppen experimentieren inzwischen auch schon mit Zeitgeld im Wirtschaftsbereich, sowie mit soziokratischen Kreisstrukturen für die Umsetzung regionaler Ziele. Ein Implementierungskreis organisiert die Begleitung der Pilotkreise (2014), sodass bis Ende 2015 die Soziokratie in der gesamten Organisation umgesetzt ist.
Der Initiator und Obmann Tobias Plettenbacher weiß genau warum er nicht mehr zu einer gewöhnlichen Vereinsstruktur zurückkehren möchte: “Ohne die Soziokratie hätten wir die fast Verdreifachung unserer Mitgliederzahl in den letzten beiden Jahren ganz sicher nicht bewältigt! Inzwischen arbeiten so viele Menschen effektiv in der Kreisorganisation mit und die Bereiche wachsen ohne Burnout-Gefährdung Einzelner. Die Soziokratie ermöglicht allen Mitgliedern, ihre Talente und Fähigkeiten zu entfalten und das Motto von WIR GEMEINSAM zu leben: ‘Tue das, was du gut kannst und gerne tust.’ Oder mit den Worten von Ray Bradbury: ‘Tue, was du liebst. Liebe, was du tust.’ Es war eine der besten Entscheidungen des Vereins, die Soziokratie als Organisations- und Entscheidungsmethode einzuführen.”
Zu WIR GEMEINSAM
